现场物流管理 _ 工业工程网

现代物流的重要性已为众多企业所认识。但生产的现场物流管理并未引起足够的重视。在大量有关物流的文章或书籍中很少看到对这一问题的认真研究和介绍。我们在为一些知名的制造企业如海尔、澳柯玛、昌河汽车等进行现场物流管理咨询中发现，这些企业现场物流管理仍存在相当多的问题。一方面物料的短缺或不能及时送达现场常常造成非正常停产或非计划换产，从而影响订单的按时完成和为客户承诺的交货期，另一方面现场物料严重堆积，摆放混乱，不仅影响现场环境和场所占用，关键是造成现场过量库存和退料从而造成人工和时间的浪费。
现场物流管理的重要性
    在制造能力普遍过剩、顾客追求个性化消费的今天，如何适应市场变化和消费者的不同需求，并提高对消费者的服务能力，成为衡量企业核心竞争力的重要标准。对顾客服务最重要的一点就是交货期的准时性，这是判断一个企业物流能力的重要指标。企业要获得良好的盈利水平和持续发展，必须满足顾客的各种需求，并保持好的现金流量，所以按定单生产或组装交货，正在成为制造业的一种主要生产方式。在海尔现行的生产模式和流程再造中，一切均围绕定单流展开，这种模式特别强调交货的“准时性‘，即所谓的JIT生产方式。
    JIT是日本的丰田公司为了满足顾客个性化需求，在生产中不断追求多品种、少批量的柔性制造模式，并最大限度的减少现场的各种浪费而发明的一种先进生产方式。这种生产方式在全球市场竞争激烈、高度开放和一体化的环境下对制造业具有普遍的指导意义，因而受到广泛的重视和学习。丰田公司认为生产过剩和现场的过量库存是生产中的最大浪费，并由此提出了著名的“看板管理‘作为物流的控制手段。JIT的精确解释是“在必需的时候，按必需的数量生产必需的产品‘。必需的时候就是顾客需要的时候，生产必须按能销售的速度进行，任何过量的产品库存都是一种浪费。JIT的最高目标是三个零即: “零库存‘、“零缺陷‘、“零浪费‘。要达到上述目标，特别是“零库存‘和“零浪费‘，就必须加强现场物流管理。因此，现场物流管理的重要性是不言而喻的。通过有效的现场物流管理，以达到物料供给的“准时性‘和“精确性‘，通过降低库存和消除浪费最终降低制造成本。
    现场物流管理中存在的问题
    我们在现场物流管理咨询中发现: 大多数制造企业现场管理中普遍存在以下问题: 一是信息传递失准和滞后; 二是作业和执行延迟; 三是缺乏有效的物流控制手段; 四是管理中灰色区域多; 五是工厂和设备工艺布局不合理。
● 信息传递失准和滞后
    我国制造企业现场信息化的手段大都比较落后，尽管不少企业的上层职能管理部门的计算机都进行了网络化并实行了ERP或MRP计划管理，但这些企业的现场基本没有计算机网络系统。生产实绩的收集和各种数据的采集均由人工写单和传递，数据汇总和送达有关部门至少要在生产结束后相当时间内才能完成。加上手写数据极易出错，因此现场数据传递实时性差、滞后和不准确是非常普遍的。
    由于现场和物料配送部门缺少实时的信息传递，为了保障生产的正常进行，生产企业现场物料的供给或配送一般都按生产计划提前数小时甚至一天送达现场，并在数量上多于实际需求数量。这就造成现场物料的过多堆放，特别是当生产计划突然变更时，多余物料必须及时清退回仓库，否则，现场多余物料任意无序摆放和堆积，更有甚者造成物料的丢失，对已制成的半成品更是造成损失或浪费。在我们咨询过的企业当中都或多或少的存在这一问题，它使生产和计划人员烦恼不已。
    在采用JIT模式时，由于现场的库存量较少，需要小批量、多频次的配送，信息传递不及时和失准常导致现场缺料以及生产和物流部门之间的责任纠纷。如在某大型知名家电企业的一些事业部，据我们了解，大约40%的短时停产或被迫换产，都是由于缺料或物料不能准时送达现场造成的。
● 作业和执行的延迟
    在现时，制造企业现场的物料搬运活动基本都有人工和辅助机械（台车和叉车）来完成，很少有自动化的物料输送方式。生产物料配送（包括退料）的不及时，一方面如上所述有信息传递的问题，另一方面由于配送作业的规定没有被严格执行，造成人为的延迟，从而影响生产的正常进行。为了解决信息传递的及时性，我们给某企业两个事业部各建立了一套物料电子看板系统。当物流配送部门从看板上看到需要送料或退料的信息时，要求配送人员3—5分钟到达现场。但在该企业一次高层领导突访考核时，一个事业部达到了规定的要求，而另一个事业部的配送人员10分钟也没有任何响应，这就是作业和执行的延迟。
● 缺乏有效的物流控制手段
    现在，制造企业都是通过计划和单证对现场物流配送进行粗略控制。而要保障现场物料配送的准时和数量上的精确性，既要防止缺料又要避免送料过量，必须有诸如看板之类的物流控制手段。看板管理是一种典型的拉动生产方式，它能够对生产中从物料仓到现场和各工序之间的物流进行精确控制。因为看板上标明了需要配送的物料品种、数量和时间。但看板管理是一套复杂的系统，它是JIT生产方式的主要管理手段，需要其他一系列配套的管理措施诸如生产的“均衡化‘、预防式的全面质量管理等。因此在我国很多企业很难学习和引进真正意义上的看板管理。在某知名企业非常强调实施JIT管理，并专门从日本请了管理专家来指导推进“看板管理‘，以期全面学习丰田生产方式（TPS）。看板能够有效的降低现场库存，并用于控制生产的进度。没有这样的物流控制手段，现场的过量库存是不可避免的。
● 现场管理中的灰色区域较多
    所谓管理中的灰色区域，就是对管理中各个环节缺少明确的规定和详细可操作的作业步骤，诸如作业指导书中的操作步骤不够详细就是一例。在丰田管理模式中，如何消除管理中的灰色区域是一个重要课题。正如我们如上所说的信息传递问题，尤其是由人来进行信息传递必须有详细的规范规定，特别是一些细节，否则就会由于不明确，引起口传信息或书写的错误。据说，在丰田安装一个汽车轮胎被详细分解成7个操作步骤，先紧固哪个螺栓并紧固几圈都有详细强制规定，而安装一个座椅则有14个作业步骤，并附有详细操作说明。而在我国的任何企业中都很难做到这一点。现场物流管理中经常出现的混乱，其管理中的灰色区域较多就是原因之一。
● 工厂和工艺布局不合理
    大多数制造企业，以现代物流的观点看，其工厂布局和工艺设计都存在许多不合理之处。其原因是，过去在工厂和生产流程设计与规划时并没有充分认识到内部物流的重要性。一般认为生产物流随工艺流程的确定也就确定了，而不是对物流作前瞻性的考虑从而使工厂布局和工艺设计更趋合理。如一些企业仓库与生产车间的距离较远且物流路径存在大量的迂回、重复和交叉。生产设备或流水线一般按“直线原则‘布置，各工序或作业单元相互隔离，这自然增大了物流路径，而且这种分立的各作业单元在各自独立的生产计划指导下进行生产，很容易产生过量的中间库存。丰田公司发明的设备布局的“U型作业单元‘，并使所有的U型生产线连在一起，通过拉动式生产有效地使中间库存降为最低，并缩短了物流路径。“U型作业单元‘是我们改进生产工艺布局的方向。

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