零售业联合采购的新路径 _ 工业工程网

　　由于中国零售业生态环境的制约，想要用传统的思路发展联合采购已经走入死胡同，对于发展联合采购，我们需要一些新的思路，或者绕开这些障碍，或者扩大联合采购的外延和内涵以克服这些障碍，但是到了那个时候，联合采购已经不仅仅是联合采购那么简单了
　　本土零售商联合求生
　　过去4年，随着中国零售业的全面开放，早已悄悄抢滩的沃尔玛、{词语被屏蔽}等跨国零售巨头加速在中国市场的“跑马圈地‘。截至2008年4月，{词语被屏蔽}在中国**共有门店112家，居首位，好又多和沃尔玛紧随其后。在一线城市零售市场逐步趋向饱和之际，近年来外资零售商不断在二三线城市增开门店，与本土零售商展开激烈竞争。
　　相对于本土的零售企业，跨国零售巨头的优势是全方位的：除了企业规模、资金实力、管理水平等方面的优势外，跨国零售巨头通过巨大的采购量还从供应商那里获得巨大的价格优势。在一些日用品上，采购价格甚至可以比中小零售商低30%多。
　　这种优势还体现在供应保障上。当供应商在无法满足全部配送要求的情况下，往往优先保障具有数量优势的跨国零售商，因此今年年初的雪灾灾区出现了这样一幕场景：一边是跨国零售商的产品琳琅满目，而中小零售商货架上空空如也。
　　本土零售商的生存受到威胁，因此开始联合起来与跨国零售巨头对抗。国际上流行的联合采购被认为是最直接有效的一个方法。简单的说就是将单个企业的少量采购为公司联合体的规模化采购，在与供应商谈判时能够获得同等待遇或者至少缩小和跨国零售巨头之间成本差异，从而达到降低采购成本增加收益的目的。
　　联合采购在中国
　　由于相互之间并不存在竞争冲突，区域性零售商对于联合采购尤为积极。2002年后，主要由各个区域性连锁超市中的龙头企业组成的各种联合采购同盟不断兴起，并先后出现过多种形式的采购同盟。
　　这些采购同盟大致可以分为3种联合采购模式：
　　一种是类似著名家电流通企业“中永通泰‘这样的“联席会议‘式，遇到重大的采购行动时，各方代表坐下来集体协商，签订一个多方协议。
　　二是“股份公司制‘，各零售商出资成立采购股份公司，负责会员的采购工作，譬如2003年由湖南步步高(44.38,-0.12,-0.27%,吧)、山东家家悦、广西佳用、宁波三江等四家区域性连锁超市共同投资组建的上海家联联盈采购有限公司。
　　三是“报账式‘，各零售商将要采购的单子“凑份子‘，可多可少，能合并“同类项‘的就合并，不能合并的就各自为政。
　　本土零售商对于联合采购给予很大希望，湖南步步高连锁超市有限公司企划总监陈志强曾经表示“对于一些知名品牌的全国性商品，通过联合采购，在价格上仍然可以获得1%～3%的优惠。‘因为这些商品的销售额大，价格弹性很小，能够获得1个点的毛利在经营上都是一种可观的进步。而采购一些非食品类的杂货品种，联合采购以后议价的空间大大增加，“有的甚至可以比单独采购降低40%～50%。‘
　　本土零售商似乎都看到了希望，但是从实际运营效果来看，这些采购同盟，有的已经解散，有的已经名存实亡，有的还在坚持，有的已经没有联合采购，更多是成员知识的分享和交流。中国的联合采购需要更多的成员之间的沟通与交流，从而为实质性的联合采购进行前期的理念一致的基础建设。
　　联合采购的巨大障碍
　　上海商学院现代流通研究中心吴建国教授认为，联合采购发展的困境和中国零售业目前的“生态环境‘具有很大的关系，存在着一些巨大的障碍：
　　首先，参与联合采购的零售企业大都已经建立自己比较完整成熟的供应体系，以及附生在这一体系下的复杂顽固的利益关系链条。而联合采购势必会影响到原有的供应体系以及这些或明或暗的利益关系，从而在企业内部遭遇抵制。
　　其次，在不愿意或无法改变原有稳定的采购体系的情况下，零售企业拿出参与采购的订单，往往是其在和供应商博弈中处于弱势、靠自身力量无法获得价格优势的产品。在这种情况下，联采组织需要扮演的是啃骨头攻坚的角色。但是在这些产品上，新生的联合采购组织在和供应商谈判中，并不比成员企业拥有更多优势，议价成功的概率并不高。
　　第三，即便是供应商愿意以较低的价格参与联合采购，往往受阻于中国特殊的分销体系。由于物流配送不够发达，供应商一般按照行政区划设立代理批发商，通过代理批发商将产品供应给零售商。不管是供应商还是零售商，对地区代理商都有依赖性，如果跨过原有的地区代理商，物流配送就成了很大的问题，而且很容易开罪这些地区代理商。
　　第四，联合采购者之间的信任。很多零售商仅仅是把联合采购作为和本地代理商博弈的筹码，因此一旦本地代理商给出更低的价格，就不愿意履行联合采购的定单。最后联合采购的合同不断地被修改或者难以得到确实的履行。
　　最后，零售企业内部还有一个类金融问题。向供应商或代理商收取通道费用和拖延帐期是很多零售企业重要的利润来源。而参与联合采购后，很难继续收取上述费用。
　　此外，联合采购在中国遇到的问题还包括返点、费用、企业机密等。这都使得联合采购在中国经过一段发展之后，面临新的瓶颈。
　　“联合采购确实有降低采购价格的优势，但是商品的采购涉及到整个供应链的关系，包括价格、配送、管理、营销、信息处理等一系列问题，而不仅仅是简单的价格问题‘，吴建国说，“后者是联合采购的基础。如果不解决这一系列问题，联合采购很难取得成果。‘
　　联合采购的未来途经
　　如何解决联合采购中遇到的问题，已经是中国零售业者和联合采购体亟待解决的问题，一些业者和专家提出了种种解决方案，以期使其在市场竞争中得到真正的发展。
　　最常见的解决之道是：采购优势共享。
　　所谓采购优势共享，就是在联采中心的组织下，所有成员企业将自己的采购业务部转变成向{词语被屏蔽}成员开放的服务平台，采购订单集中委托给最具有采购优势的成员企业代为联合采购。由于受托对象一般为当地成员企业，在原产地实现大单采购，不但最大限度保障了货源的新鲜和质量，而且满足了所有成员摊薄采购成本的诉求。
　　上海商学院顾国建教授2005年对本土的零售企业的一次调研发现，福建的连锁超市中的龙头企业—永辉超市，主要经营生鲜零售，他们不仅把门店开在了沃尔玛和{词语被屏蔽}的旁边，而且在价格上有很大的竞争力。“他们的生鲜食品，零售价格比沃尔玛低22%，比{词语被屏蔽}低23%，甚至比农贸市场还低18%，他们的产品不仅供应自己的零售商，而且还能以具有竞争力的价格在批发市场批售。‘
　　尽管相对于跨国零售巨头，区域性连锁超市中的龙头企业在大部分产品上不具有采购优势，但是在某些产品上具有像永辉这样属于自己的相对优势。这些产品一般具有以下特征：
　　基地采购，而不是供应商供货。永辉零售商的秘密在于在全国拥有23个自营基地，自产自销，降低了流通成本，从而获得了价格竞争力，同时也提高了企业的利润。
　　在过去，由于区域零售企业之间缺乏联动机制，这些优势资源局限于企业内部流通。而新的联合采购思路就是要让这些采购优势从企业内部流出，成为成员企业之间共享的资源。
　　2007年，这种主要以地方特色农副产品为对象，成员企业通过相互推介，实现采购优势共享的联合采购新方式开始出现，包括“中国超市联合采购交易联席会议‘(以下称联席会)、SPAR中国采购中心、浙江连锁零售商采购联盟都在这方面作了一些尝试，并且取得了一定的成绩。
　　和以往的联合采购相比，采购优势共享模式规避了前述联合采购发展的五大障碍，使得采购商内部阻力减少，合同践约的概率相当高。
自愿连锁：超越联合采购
　　尽管采购优势共享的联合采购取得了一定的成绩，并没有真正解决联合采购所面临的上述五大障碍，因此真正适合新方式联合采购的产品并不多，主要集中在一些边缘产品上，在一些对超市经营具有重要意义的大宗产品上，譬如知名品牌的饮料、食用油、日用品的采购中很难着力。
　　中国连锁经营协会秘书长裴亮认为，未来的联合采购可以在三方面推进发展。
　　在产品种类上，可以在特色产品、进口烟酒和食品、生鲜、自有品牌等高附加值产品上发挥长处。
　　在成员扩张上，可以考虑发展区域性的采购联盟或者组织区域性的采购。由于日用产品具有非常鲜明的地域特征，因此同一区域的超市有更多可以联合采购的产品。
　　在区域性采购联盟的基础上，可以考虑增加配送服务。譬如美国南加州的中小零售商就共同出资成立公司，提供联合采购和配送服务，从而大大降低相关成本。
　　裴亮同时认为，目前本土零售企业所面临的问题远远超过联合采购的范围，在激烈竞争的压力下，国内中小零售企业要跳出困境，在区域内站稳脚跟并谋求更大发展，加盟自愿连锁是一条可行之道。
　　从国外发展的情况看，自愿连锁也走过了一条从联合采购起步的发展道路:
　　首先，由于大型直营连锁企业的发展，一方面给中小零售企业带来了很大的竞争压力，另一方面，这些大型直营连锁企业由于具有规模优势，往往绕开批发代理商直接和厂家进行交易，因此对代理批发商也造成了威胁。
　　随后，主要由批发企业出面，将一批中小零售企业组织在一起的经营联合—自愿联合开始发展起来。双方分工合作，批发企业专注于采购和物流，以及开发性的投资活动，零售门店专注于销售商品和为顾客提供服务，使用统一品牌，同时产权各自独立。
　　国外自愿连锁组织在发展初期也主要以联合采购为主要内容，也遇到了中国联合采购组织目前面临的种种困境，但是通过合作内容的<

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