联想全球复制供应链 _ 工业工程网

　　将Lenovo的“黄金供应链”复制到印度市场，是联想对IBM PC品牌和渠道实施手术的预热吗?

　　我们准备在印度建厂，因为现在新联想的业务不再仅仅是限于中国，而是全球了。”当时联想集团物流管理部的一位人士对记者透露说。收购IBM个人电脑业务一年有余，新联想旗下两个品牌的供应链整合行动尚未见到成效，却另辟蹊径转战印度，这不仅让人“联想”翩翩。

　　半个月之后，联想发布2007财年第一季度报告，董事局主席杨元庆表示，并购IBM个人电脑业务之后，重组整合工作已经渡过了“最艰难的时期”。不过数字显示，联想2007财年第一季度利润仅为500万美元，比2006财年同期的4590万美元降低了近90%。联想正在为重组付出巨大的成本。

　　杨元庆所说的“最艰难的时期”，是指联想解决了客户流失、员工流失、整合文化冲突等潜在问题。不过，这显然不是联想的终极目标。与柳传志在并购前作出的“联想可以靠供应链管理使IBM个人电脑实现赢利”的判断相比照，事情只是刚刚开始。联想在未并购IBM个人电脑业务时，运营费用率是业内最低的6.7%，但目前在重组之中的联想全球运营费用率高达12.9%。

　　联想集团CFO马雪征表示，下一步联想集团将通过削减固定成本减少支出，通过缩短采购和供应链、提升运营效率等降低运营费用。联想的目标是通过重组减少年支出2.5亿美元。这与柳传志在并购前作出的判断，以及选择戴尔出身的威廉 阿米里奥作为CEO，是一脉相承的战略表态。不过，联想显然还需要进一步的整合。

　　整合的难度一方面在于被整合的对象比联想本身还要大，另一方面在于IBM个人电脑产品更强调“品牌”特质，而非“供应链”特质。联想的应对之策是，降低成本必须在扩大市场的同时进行。“公司费用的削减应该是通过营业额的提高来达成。”马雪征说。

　　与此相关的是，联想并没有大张旗鼓地对原IBM产品的流程和架构进行重组，而是选择“lenovo”品牌的国际市场作为最初的试点。这样做的好处在于，基于在国内供应链管理的成功经验，运作“lenovo”品牌的成算更大，也可以为下一步的整合积累经验。而即便改革不成功，也不至于伤筋动骨。


　　目前，联想的国内供应链处于一个良性循环期。联想发布的财报显示，2007财年第一季度，联想大中华区的营业额达到13亿美元，占总收入39%，联想在中国PC

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