------科学库存储备及保证订货成功是盈利前提
近几年来,库存问题一直是困扰大多数企业发展、让企业深感头疼的问题。
市场经济的一个重要特征,就是生产的相对过剩和产品的相对过剩,这些决定了目前的市场是一个买方市场,对于连锁企业来说,库存的增加或者是积压,都意味着企业的运作处于一种不良的状态,都是一种潜在或直接的损失,尤其对于苏宁这样的连锁零售企业而言,大量的库存必然导致大量的资金被占用,市场竞争过激、供给过量,厂家更新换代等等,都将导致库存积压,使得原有的库存价值猛跌,另外,库存商品的时间长短还涉及到保本期与保利期的指标,不是任何一种商品在仓库里存放多久后销售出去都是盈利的,为保证超库龄商品的销售,销售部门必然采用大规模促销的方式来削减滞销库存,但每一个滞销库存的销售都牵涉到大量的费用以及成本,一般而言,我们计算滞销库存的成本费用公式为:
滞销库存费用=人工成本+管理费用+单位面积仓储费用+单品促销费用+单品运输成本;
因此,实际上,滞销商品的及时处理,是保证盈利的关键,也是节约物流成本的关键。
衡量物流绩效的另一个关键指标,就是库存周转率的快慢,一般普遍认为,物流部门,尤其是企业物流部门,是企业资金的消耗部门,不直接产生利润效益,这种观点其实是错误的,物流成本的节约和库存周转率的快慢都是间接增加企业利润的途径。日本早稻田大学的一位教授曾经说过:“如果一个企业的库存资金为1万元,一年周转7次,那么就意味着该企业的流动资金也周转了7次,也就是7万元,如果该企业加快库存周转率,一年周转了14次,那么则意味着该企业的流动资金也周转了14次,为14万元,其投入和产出比例绝对是不一样的。
那么,如何才能够做好零售连锁企业的库存管理工作呢
本人认为,库存控制应分为以下几点来进行控制:
一、订单管理与控制
众所周知,连锁零售企业的采购权并不在物流手中,因此,物流部门并不能直接参与订货行为,无法合理控制进货,以达到尽可能消除滞销与提高周转率的目的,但这并不意味着就无法进行订单控制。
具体的控制方法为:
分析营销部门下阶段销售计划与采购计划;
结合上阶段销售情况(58天)分析目前库存结构;
结合上阶段与现阶段销售计划,确定畅销与滞销品牌、型号;
反馈给营销、采购部门;
跟踪订单下达完成情况,合理控制库存结构
二、最佳订货点(补货系统)与安全库存
采用该方法的目的是在现有的条件下,最大限度的提高库存周转率,及减低因缺货而产生的费用与成本
根据订单跟踪情况,确定各供应商送货前置时间;
根据库存结构与供应商送货前置时间和前阶段销售情况确定订货点检查期与需求率;
根据库存结构与前期销售情况、营销部门销售计划确定安全库存,一般而言,
畅销商品的安全库存=供应商送货前置时间内平均销售*1.3
季节销售特点较强的品种的安全库存=供应商送货前置时间内平均销售*1.5
新品可以给市场带来新的活力,给消费者更多的选择机会,最重要的是可以为客户赢得高利润。但首次上柜的数量应根据新品的价位,客户的销售结构、水平来确定,
根据前阶段(58天)销售情况与安全库存,确定订货点;
最低库存量=(进货前置时间+销售准备时间+商品存储天数+保险天数)*平均销量
最高库存量=(最低周转天数+进货间隔天数)*平均销量
采购经济批量(eoq)=根号{(2*每次采购费用*单位时间采购量)/商品单价*单位时间保管费率}
将以上数据反馈营销、采购部门,并跟踪其实施情况。
三、abc分类管理法
连锁零售企业的库存种类繁多,每个商品的价格是不一样的,且库存数量也不可能一样,企业的资源有限,对所有库存品种均采用同样的水准和重视程度进行管理是不可能的,也不切合实际,为了使得有限的时间、资金、人力、物力等资源起到有效的作用,对库存物资进行分类,将管理重点放在重要的库存物资上。进行分类管理与控制。
具体事实细则有:
计算每种库存商品在一定时间内的进货金额(商品单价*进货数量)
按进货金额大小顺序,排出其品种序列,进货金额最大排第一,以此类推。然后再计算进货金额占总供应金额的百分比。
按进货金额的大小品种序列计算进货额的累计百分比。
根据以上计算,将进货金额累计70%左右的物资存放在a区,余下的累计20%左右存放在b区,其余存放在c区。
根据每种商品单位时间所消耗的金额(单位时间出库量*商品单价),将消耗金额高的划为**,次高划为b,低的划为c级。
采用订单控制、经济订货点、eoq、abc分类法可有效改善企业库存管理现状,同时可以降低企业库存,为实现库存的有效控制提供切实的帮助。
只有实现有效的库存管理,才能为企业节约物流成本、降低各项费用,使得物流仓储最大限度的发挥经济效益。 |
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