修补信任

Tony是某会计师事务所税务部Senior 1级别的员工，在金融危机蔓延的日子，那种惶恐不安的心情让他记忆犹新，事务所为降低财务压力，采取了包括劝退、无薪假、薪酬冻结在内的多轮紧缩措施，“那段时间，我很怕接到经理电话，担心找我谈话，然后必须走人。”时下，动荡已然结束，但他发现，鲜有同事愿意主动加班，即便上班时间，仍然有同事选择在办公楼下的SHOPMALL闲逛，而他本人则放弃了成为经理的职业规划，积极备考GMAT打算出国念MBA。
Tony及其同事对于工作态度的变化，绝非个例。方正集团副总裁兼首席人力资源官谢克海说，根据他获得的市场调研报告，“2009年，员工整体满意度下降了9%。”美世在《2010年人力资本规划》的报告中亦指出了原因所在，“过去的一年，员工被要求以更少的资源完成更多的工作，而且报酬更低，员工对企业的信任和企业的关系下降，对待成功、奖励和工作的态度也在发生变化。”
中欧国际工商学院教授杨国安曾在《哈佛商业评论》(中文版)撰文，提醒危机压力下的管理层莫要做“机械式的反应”，“很多高管平时说把员工当资产，一碰到危机就视作成本。为什么过去二三十年间，欧美跨国公司员工对主管的信任度持续下降？大量裁员完全破坏了互相信任的环节，既然雇主缺少对雇员的担当，雇员也不需要奉献忠诚，彼此成为完全利益交换的关系，没有长期承诺。”
为了避免这类问题，面对金融危机，方正集团则是加大了淘汰不合格员工的力度。“一刀切式的裁员和普降薪资打击所有员工，影响所有员工对企业的忠诚度，而淘汰不合格员工在降低人工成本同时，也为企业注入健康企业文化。优秀员工，特别是优秀后备干部和专家还能得到加薪，干部和员工也学会了什么‘区分’。”
谢克海很欣慰，内部调查显示方正员工士气仍在历史高点，然而，更多企业需要去慰藉Tony这样的员工，修复业已受损的雇佣关系；更糟的是，“修补”关系，还将在更为严峻的财务约束下进行。
鲍铭兹(Peter Promnitz)是美世亚太区总裁，最近在亚太地区商务旅行的所见坚定了他关于复苏的判断，“企业的信心在恢复，招聘活动正在重新复苏起来。”然而，人力资源管理不可能再回到从前，“即便恢复到危机前的业务规模，人员数量也会减少，人力资源与成本控制之间的关系，变得越来越紧密”，鲍铭兹指出，“在目前有限的成本条件下，雇主必须寻找方法重新巩固与员工的关系并重新调动员工的积极性。”
那么，企业应当从哪些议题出发，拟定2010年的人力资本计划，致力于修补受损的雇佣关系？美世提出了6大关键词，其中包括：1)关键人才，哪些人才类别是企业短期回报以及长期发展的关键；2)忠诚度，哪些措施可以恢复员工对企业的信任和忠诚度；3)奖励，可用于奖励的财务支出变少了，应该奖励哪些人以及业绩达到何种程度才可以奖励；4)沟通，如何强化管理层和沟通战略，以便更好地与员工建立联系并激励员工；5){词语被屏蔽}责任，如何在未明朗的经济状况与员工财务安全以及增加的{词语被屏蔽}责任之间实现平衡；6)职业发展，目前的人才流动遇到了瓶颈和阻碍，应该如何重新定义和管理职业发展通道。
在常规答案之外，美世建议，高级主管更需超越以前思维，采用新方法。比如，当前经济环境下，大量企业在吸引和保留核心人才方面仍会首选“职业发展及晋升”，然而，美世在调研中发现，较少公司会采用“改善与主管或上层经理的关系”的方式。而根据美世的经验，员工的吸引保留与“该企业上级主管和员工的关系”密切相关。
买定资本计划，致力于修补受损的雇佣关系。部和员工也学会了什么“方正集团CEO李友为了响应基层员工与高层交流的愿望，在1年内，走访了半数以上的下属公司，与超过500人次进行了座谈。根据方正集团历年的调查，员工对“主管的领导方式”同样高度关注。“一般认为员工基本只重视待遇，其实并非如此。”谢克海特别强调了CEO在提升雇佣关系的重要性，“CEO必须做好人才区分，关注后备干部和专家，具有温和亲切的领导风格，并能把企业未来和个人成长机会讲清楚。”

如何改善雇佣关系，谢克海从人力资源实践角度，给出了他的回答。首先，“薪酬要有竞争力，有竞争力并非等同于‘薪酬最高’，但应该是行业内中位数以上，尤其是对专家、后备干部以及业绩好的员工，薪酬必须要保证，让所有人明白，好好干的真有好处。”在他看来，紧缩的财政预算未必就不能提升信任，“如果预算确实紧，表现好的员工尽量给足，勉强合格的不给，不合格的请人走，只要绩效考核机制是公开透明的；认可度也很重要，实在发不了钱，单独谈个话表示赏识，将员工列入后备梯队，不一定用钱收买；或者改善工作环境，花钱并不多，效果就很好。”

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