戴尔能挺多久？

利润下降、股价下降、市场份额下降……在这股寒流袭击下，戴尔不得不放弃在销售渠道、商业伙伴、业务以及创新策略方面的“纯粹”，开始尝试多元与混合。但这种变革却显得进取不足，过于犹豫。

　　上任两年余，原来雄心勃勃要领导戴尔公司再上层楼的罗林斯就不得不直面严酷的现实：市场份额减少、利润下降、股价下跌……

　　5月9日，戴尔发布盈利预警。在5月5日结束的财季中，戴尔销售额与去年同期相比增长6%，但净利润下跌了18%。这样的业绩不仅出乎戴尔公司CEO罗林斯的意料，也让华尔街跌碎了一大片眼镜。仅一年之前，就连最悲观的分析师也预期，尽管戴尔已难以获得两位数的利润增长，但8%—9%的增长总还是有可能的。

　　令戴尔痛苦的是，这是该公司首次低于整个PC行业的增长。投资者们随即纷纷用脚投票，抛弃这家曾屡屡创造神话的公司。5月9日，戴尔股价暴跌7.3%，创下了3年来的新低。截止到6月13日，戴尔股价与去年相比已下跌40%，其市值也已被惠普超过。或许是为避免以后再出现类似蒙羞事件，戴尔一改多年来的做法，表示今后将不再发布季度性盈利指南。

　　试水混合销售模式？

　　戴尔必须变革自救。对于这样的论调，现在已经没有人表示反对。具有象征意义的是，今年5月，一直坚持直销的戴尔宣布，在美国开设两家面积在300平方米左右的店铺。

　　根据戴尔的说法，这两家店没有存货，仅作为展示店。据悉，每家店将展示30种不同的产品组合，如游戏、家庭影院、数字照相以及家庭办公等。在这里，顾客可以查询戴尔的产品并下订单，但无法直接将产品提走。戴尔将根据顾客的订单，在7-10天之内将货送给顾客。在此之前，戴尔已在美国一些大型购物中心设了160个小型展示台。

　　在谈到戴尔开设这些准零售店的原因时，戴尔负责家庭与小企 业销售的主管吉姆·斯科尔丁表示，一是因为商场里的展示柜台面积太小（每个展位只有3× 4平方米左右），无法展示更多的产品；其次是因为一些购物中心不允许开设这样的展示柜台。

　　不管怎么自圆其说，戴尔开设展示旗舰店，仍可被视为对其销售模式进行改良的一个尝试。自1984年迈克·戴尔以区区1000美元创办戴尔电脑公司以来，电脑直销就如同戴尔的一个标牌，并被视为戴尔赖以成功的利剑。

　　然而，随着形势的变化，戴尔的剑刃逐渐失去了昔日的锋芒。在美国，通过直销渠道购买电脑的消费者呈下降趋势。据美国NPD集团的调查，去年通过电话和互联网销售的电脑占全美电脑销量的比例出现下降，而通过零售店销售的比例上升。

　　美国消费者购买习惯的改变直接冲击了戴尔维生的传统销售渠道。另一方面，在开拓国外市场过程中，直销模式也难言完美。同样是发达国家市场，在英国戴尔长袖善舞，而在意大利却难觅用武之地。在中国、印度等为世界所瞩目的新兴“黄金”市场，戴尔的直销也如同在黄色的沙漠里行舟。据预测，到2010年，印度的个人电脑保有量将由目前的790万台增至7800万台，但大多数印度人都上不了网，甚至连电脑都知之甚少，印度许多农村地区不通电话。显然，在这个“黄金市场”里，戴尔的直销很难发挥出它在美国市场的威力。

　　尽管认识到这一点，但对于销售渠道必然需要的调整，个性严谨的罗林斯非常谨慎。戴尔家庭与小企 业销售主管吉姆·斯科尔丁也明确指出，那两个店铺只是试点，戴尔并不设定推而广之的时间表。他表示，戴尔的商业模式不会因此而改变。


　　不仅戴尔谨慎，一

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