互信：企业家与经理人的粘合剂

互信：企 业家与经理人的粘合剂



由於中国市场的特殊性，在过去十几年中发展起来的民营企 业很多都是家族式企 业，这在经营环境复杂，透明度不高，诚信不足，职业经理人阶层尚未形成之前是最有效的一种凝聚力量，规避风险的措施，它使得大多数民营企 业不会因为环境、诚信和职业经理人的问题尚未解决而影响其高速发展，但是随着民营企 业的不断发展壮大和整个市场环境的逐步规范，很多问题开始暴露出来，既有人力资源manage方面的问题，也有企 业发展战略方面的问题。因此越来越多的民营企 业在完成了资本的原始积累之後，或者在企 业初具规模之後，当然少数企 业是在出现发展的“平顶”之後，开始把关注点转移到企 业的长远发展大计，开始考虑企 业的发展战略，希望能够超越自己，实现企 业manage质的突破，从“艺术”走向“科学”，成为现代化的企 业，突破家族式企 业的瓶颈。要想实现这个目标，如何用人是关键的要素，因为任何伟大的理想都需要通过一批志同道合的人去实现，所以职业经理人的问题已经被很多企 业提到议事日程上来。



对民营企 业来说，如果企 业家（企 业主）自己本身是一名优秀的（出色的）职业经理人，它可能会通过自己培养的方式来选拨下级职业经理人，这是最稳妥的一种方式，也是最有效的一种方式，因为自己培养的职业经理人在价值观念，在工作方式和工作质量等方面都比较一致或接近，很容易形成合力，对上司也有足够的尊重和忠诚，从而容易实现较高的组织智商。但是这种方式最大的问题是周期长，自己培养人是一个漫长的过程，少则35年，多则78年。对於高速成长的民营企 业来说，自己培养职业经理人可能满足不了需求，况且在中国市场上，民营企 业家自己是优秀的职业经理人这种情况非常少见。如果企 业家并不是一个出色的职业经理人，或者不愿意做一个亲历亲为的经理人，就可能选择两条腿走路，既一方面自己培养人才；另一方面也从外面招聘职业经理人。从过去几年的实践来看，很多民营企 业尝试了从外面聘请职业经理人之後，出现了这样那样的问题，因此{词语被屏蔽}上对民营企 业聘用职业经理人产生了怀疑和困惑，公说公有理，婆说婆有理，双方各有各的道理。其实，只要明确岗位责任，把握好我们下面要谈的一些关键点，应当不会出现大的问题。我认为，manage团队走职业经理人道路是必然的，是大势所趋，甚至是不可抗拒的，这是民营企 业家今後几年不得不面对的主要挑战，如何适应环境的变化，如何实现自身的角色变换，如何让经理人发挥主观能动性，为企 业的发展贡献聪明才智，是今後民营企 业成败的关键。我们不妨从几个反映比较普遍的问题入手来探讨民营企 业家与经理人如何建立互信的问题。



现象之一：企 业家十分敬业，每天工作很长时间，但总是感到缺少有能力的部下为自己分忧，如果部下做不好，乾脆自己做，因此很难授权。




如果企 业家自己是“摸爬滚打”出来的，一般说来都是那种“马上”将军，对市场、对产品、对企 业的发展有“直感”和独到的见解，但是如果仅停留在“直感”阶段的话，很多东西只可意会，不可言传，他们会感到自己非常明白，但{词语被屏蔽}人与自己的差距太大，理解不了自己，因为沟通少，形成的负回圈，双方的距离越

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一看到楼主的气势，我就觉得楼主同在社区里灌水的那帮小混蛋有着本质的差别，那忧郁的语调，那熟悉的签名，还有字里行间高屋建瓴的辞藻。

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