明茨伯格：批判并年轻着

相隔二十年再度来华访问的加拿大麦吉尔大学亨利·明茨伯格(HenryMintzberg)教授，是当今世界上广为人知的企 业manage专家，在manage理论界被尊为一个学派的掌门，堪与法约尔、泰勒、韦伯、梅奥、西蒙、德鲁克等名家比肩。

　　2005年11月彼得·德鲁克(PeterDrucker)去世后，有人评说道，于今manage学的大师级人物只有明茨伯格硕果仅存了。尽管明茨伯格本人不喜欢被人称作大师，但确实反映了他在manage界的地位。

　　明茨伯格1972年初完成其传世名著《manage工作的性质》。他通过现场观察记录，发现高层manage人员工作节奏快，负荷大，加班加点，一心多用，八方周旋，时间被切割成以分秒计的碎片，根本无法静下心来思考战略问题。他们扮演着多种角色：指挥协调、分配资源、任免下级、对外发言、谈判应酬，还要不时充当抢险队长。由于这一研究成果，明茨伯格建立了所谓的“经理角色学派”。当然，学派的桂冠系他人所加，所贴标签未见得高明({词语被屏蔽}学派亦然)。今天回过头去看，就连对manage者角色的研究本身，明茨伯格当年的总结也未必周详精当。

　　三十多年来，明茨伯格始终站在manage理论和实践的发展前沿，在组织理论、组织结构、组织变革、战略manage以及manage的本质和manage教育改革等方面进行了大量开拓性研究，建树颇丰。

　　1986年10月，明茨伯格曾来华在中国人民大学讲学，笔者当时任教于北京工业大学manage系，有幸参与其事并充任课堂翻译。记得他着重讲了指挥协调的五种方式：一、直接下达动作指令；二、“过程标准化”即预设操作规程间接控制；三、“成果标准化”即设定目标但不限途径、手段；四、“技艺标准化”即将知识和技能预先植入执行主体，由其现场决定行动目标和路径，有如医生动手术；五、靠共同信念和使命感统一思想，达到高度完美的协调和控制。明茨伯格还分析了项目型柔性结构和扁平结构，当时大家听来很新鲜。

　　明茨伯格富有批判精神，锋芒所向，尖锐、透彻、张扬，不留余地，充满朝气。此番访华，所到之处，人们领略了他对于现存秩序深入反思的成果，颇受启迪。

　　他批判将manage归结为纯科学的观点，主张manage从根本上“无科学可言”。manage当中有科学的成分，但manage不是一门科学，甚至连应用科学都说不上。manage是一种实践，一个过程。manage的三个维度，科学，艺术，手艺，明茨伯格最强调手艺。从事manage必须在实际环境里摸索、体验、感受、经历，如此获取的真知既难以事先灌输，也难以事后复制，又难以传授、移植，更不能归纳为统一的标准答案或工业化流程。运用之妙，存乎一心。


　　他批判自上而下的英雄式领导和规划型战略。认为：神化高高在上的CEO，制造耶稣式的个人英雄，靠高层炮制出完备的战略然后力挽狂澜或无往不胜，编织这种故事极其危险，可能走向邪教。他主张参与式的领导和动态型的战略manage。{词语被屏蔽}的重要性体现于使组织中的别人变得重要。企 业战略应当在高层与基层、企 业与环境的反复碰撞之中生成，并应随时调整，适应变化。而构成企 业的，不仅有组织结构图上静态的方块和直线，还有无数的“集合”、“链条”、“枢纽”、“网络”(set／chain／hubs／webs)，它们交叉、互动、聚散、流变，生生不息地持续运行着，其基本动力则来源于人。他不赞成使用“人力资源”一词：人就是人，不要把人单纯

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