战略高于管理

我们常常遇到这样的企 业家：他们在正确路线下是模范，在错误路线下也是模范。如何防止成为错误路线下面的模范，是企 业战略决策的灵魂。从这个意义上说，战略高于manage。

　　manage是一种日常性的行为，侧重于关注企 业内部，追求的是正确地做事，即按正确的方式和方法精确地做事，追求效率与效益，注重制度和规范，讲究工作流程和组织结构的改善，强调战术动作的实用性和专业性，重视产品与服务的质量，追求销售业绩与市场占有率。

　　战略则是一种非日常性的行为，侧重于关注企 业外部（市场），追求的是做正确的事情，即确定哪些是对企 业最有价值的事情，主张工作流程、组织结构与运行机制的重构，倡导企 业文化的变革和企 业核心能力的提高，注重新的价值观念的导入，捕捉重大的机会点，谋求超常规的发展与跳跃，追求“不战而屈人之兵”的竞争优势与经营境界。

　　manage趋向于持续和稳定，通常是常规的、线性的、渐变的和量变的；而战略趋向于大的转型，通常是超常规的、非线性的、突变的和质变的。

　　manage主要着眼于当前的目标和使命，是基于过去，把握现在；战略则是**远瞩，彻底变革，是基于现在，经营未来。manage着重于物质层面和有形要素，战略更着重于精神（价值观）层面和无形要素。总之，manage的实质倾向于“守成”，而战略的实质倾向于“创新”。

　　当然，manage与战略，守成与创新之间并不是完全对立的关系，而是对立统一的辩证关系。当企 业的战略创新因传播扩散（追随克隆）或竞争者的超越而逐渐失效之后，该战略创新就蜕变为一种常规性、普及性的东西，就不再属于“创新”，而转化为常规性的manage（守成）的范畴，成为一种模式化的东西广为流传。当越来越多的企 业在同一战略模式下运行（即战略同构），导致同构竞争日益加剧，新的战略创新的需求就变得十分迫切，于是又催生了新的战略……如此此消彼长，呈阶梯式上升。

　　在资本主导的“财富时代”，manage是第一位的，战略是第二位的。只要战略没有大的失误，通过规范的manage，就能使企 业按通行的原始积累模式，从无到有，由小到大，企 业规模与市场占有率压倒一切。

　　然而，在知识主导的“财智时代”，战略是第一位的，manage是第二位的。只要manage没有大的漏洞，通过战略创新，就能使企 业跳出同构竞争，甚至超越常规的原始积累过程，横空出世，领导市场潮流，一跃而成为行业先锋乃至领头羊。这样的企 业已经超越了“产品竞争时代”，而进入了“战略竞争时代”，往往能以小搏大，后来者居上。对这些企 业来说，规模与市场占有率并不是最重要的，对大势与战略转折点的把握能力、学习能力、适应能力与快速反应能力才是最重要的。

　　战略创新是企 业价值增长的源泉

　　实证研究证明，manage对企 业价值增长的贡献率趋于下降，而战略创新对企 业价值增长的贡献率趋于上升。战略正在取代manage的传统地位，成为企 业价值增长的主要源泉。同样是创新，创新的核心已经从技术创新、组织创新与制度创新转移到知识创新，尤其是战略创新。


　　“研究开发（R&D）”的概念正在被新的时代重新定义，其内涵已由以产品与技术的创新为中心转向了以经营战略的创新为中心。实证研究证明，在许多行业中，技术创新的进程日益衰减，而快速的模仿缩减了技术创新的获益周期。尽管技术创新仍然为消费者创造着巨大的实用价值，但它们却常常不能给企 业带来应有的回报。事实上，

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