绩效管理十大困扰之一：绩效考评不考评绩效

许多企 业都在实施绩效manage，希望以此让企 业取得更好的绩效。但是，实施下来多数都比较失望，因为他们深切体会到，要想让绩效manage获得成功实在不易！

　　我们曾对超过5000人的职业经理人做过调查（80%是人力资源干部，20%的是其它manage人员）。当时采用的是开放式的调查方式，调查结果显示，他们工作中最大的困扰，最难做的工作，几乎都是“绩效考评”，而紧接其后的是“制定激励性薪酬方案”。

　　另外还有一个针对美国的1320名的高层manage者的调查：仅只有15%的manage者确信，他们企 业的业绩评估体系很好的帮他们实现了经营目标。尽管美国企 业的总体manage水平比中国高，但从这个比例看出，也不是说所有的美国企 业manage都好。并且，调查结果还显示，有多达43%的manage者认为，他们的评估体系运作不良，成效不佳。

　　所以，我们说，不仅是咱中国企 业觉得绩效manage难，美国企 业也同样觉得难。那么，绩效manage为什么难？是什么因素导致我们的绩效manage搞不好？又是什么东西在困扰着我们？

　　根据多年企 业manage顾问和manage培训经验，我们总结出绩效manage的十大困扰。也正是这十大困扰导致绩效manage的失败。

　　第一困扰：绩效考评不考评绩效

　　绩效考核到底应该考核什么东西？我这里有一个案例讲给大家听听：

　　景兴达电子公司是我的一个客户，半年前，决定实施绩效考评，并采用浮动工资制，浮动工资的多少依据绩效考评结果发放。他们整个公司根据不同的岗位分成“manage人员，技术人员，业务人员”三大类。三类人员分别使用三张不同的绩效考评表，每一张绩效考评表都包含三大方面的指标：工作态度、工作能力、工作绩效，每月考评一次。在第一次绩效考评的那几天，由于指标无法客观衡量，很多人都不知道如何打分，考评结果让人啼笑皆非。在人力资源部的努力下，考评坚持了5个月，基本上是走形式，后来，公司决定取消绩效考评。几个月的绩效考评最终草草收场，不欢而散，变成了一场风波而结束。公司章总和人力资源部杨帆经理都在反思，知道考评有问题，但是，不知道问题出在哪里。

　　那么，问题到底出在哪里呢？

　　问题就出在考评指标上！

　　设想一下，全公司这么多不同的岗位，仅仅使用三套考评指标来分别考评“manage人员，技术人员，业务人员”，能行吗？以“manage人员”为例，试问大家，什么叫“manage人员”？公司的老总是不是manage人员？一个部门主管算不算manage人员？事实上，每一位manage人员，其工作职责不同，工作任务也是不一样的。既然他们干的工作不一样，又怎么能够拿同样的指标来套呢？

　

　　另外，“工作态度、工作能力”，这些并不是他们的工作内容，为什么要拿来考评呢？这样考评的结果，往往会导致“工作和考评两层皮”，设想一下，如果要做的事情不考评，员工干嘛还要认真做呢？并且，考评的内容，根本就不是员工们正在做和要做的事情，这样的考评还有什么意义呢？


　　也就是说，上面案例讲到的所谓的绩效考评，根本就没有考评绩效。这样的情况在很多企 业都存在，只是体现的方式不同而已。例如：有的企 业实施的所谓的绩效考评，全公司所有的人统统

大爱工业工程

没看完~~~~~~ 先顶，好同志

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么么哒~嘻嘻

新人求罩

楼上你为何这么吊

十几年的网站了 很不错

没用的，楼主，就算你怎么换马甲都是没有用的，你的亿万拥戴者早已经把你认出来了，你一定就是传说中的最强ID。

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