以此贴记录进入公司全面IE改造（四年后重返）有什么想了解吗？

10月25日，
       今天第一天进入***公司（日企），部门主管聘请楼主由于我有比较系统的IE及精益生产理论，一定的实践经验和成功改善案例（较小型），当然有一定吹水成分。
       今日初步了解公司的产品和产线。暂总结如下：1、无自动流水线，使用人工传递生产。
                                                                          2、现场“5S”较好，但在制品多，生产不流畅，无法形成一个流生产。
                                                                          3、产能评估靠工艺员对几日的产量评估后分析，无标准工时。
                                                                          4、工厂布局较为凌乱，似乎有较多的搬运或等待浪费。
                                                                          5、岗位布置大多取决于班长的主观意愿。
                                                                          6、工装夹具较多，虽然采取定置管理，但楼主认为阻碍快速转线。
                                                                          7、未有明确进行过动作改善。
                                                                          8、怠工情况似乎较严重，员工缺乏积极的生产意识。
       为了系统地改善现场生产和生产效率，楼主对生产情况仍有以下疑问需继续了解：
                                                                          1、未能确定采用推式生产抑或拉式生产。
                                                                          2、未了解公司计件制度是否阻碍员工的生产积极性，员工是否有效率意识。
                                                                          3、是否需经常换线。
                                                                          4、车间布局是否可已达到较为优化的布置。
       以上，暂总结如下，希望各位IE同仁可以给点前期改善意见，明天准备进车间实习，每个车间实习三天。8个车间估计差不多一个月，用此贴记录我的问题分析及改善过程，愿与各位共勉。

10月28日改善报告，放到1楼方便大家下载！
大概方案提出，具体方案正准备制作！

10月26日，天气很晴朗，怀着期待忐忑的心情上班，进入办公室与认得的同事点头微笑后，同事们都比较平易近人，所以不太拘谨，
但还未能对这个陌生的环境和人际习惯，毕竟只是第二天。
由师兄带着进入2号车间，名为车间现场实习。
首先从事的就是粘帖贴条的工作，三个人完成四道工序（我私下分四道工序。）
一天的现场生产工作，颈椎出由于弯得太久，很是痛楚。现对今日现场观察及问题总结如下：
1、由于在制品多，员工可随时停止生产，而对后工序无任何影响，因此造成一线作业员生产自由度过高，靠每天的生产数据评估产能，生产效率严重被低估，无法反映实际产能。
2、不良品数量很多，而且多是人为工程不良，由于有过多在制品，某个工序产生不良，并未直接影响到线体生产，即使不良率高，问题亦未得到管理人员的重视，似乎未对如此多的不良品进行详细分析和有效的对策改善。成本意识薄弱。
3、前工序对品质的控制较弱或基本不控制，造成后工序不良品多，完全违反不让不良品流入下工序的原则。
4、新员工初次作业时，品质培训不到位，难以判定一些基本的不良问题，而极容易误操作，且无专门人员针对新作业员的作业产品进行跟踪。容易出现批量不良产品或废品。
5、作业现场的布置无优化分析标准，物料工具即使摆放整齐，但作业范围广，作业员取用时跨度大，容易疲劳。
6、需要专注操作的工序太多，使人员容易精神疲劳，增加宽放率，应添置一些辅助工装以改善。
7、各工序间距离较远，以半成品批量传递作业，非常落后的生产方式。
8、员工基本不清楚产品的单价情况，无法私下计算自己的产能与收入的关系，积极性被阻碍。（估计会）
9、工装种类大多数功能相似，每种产品都至少制作一款工装，增添工装的储存和管理成本（已使用一个20平方的房间专门放置工装），楼主认为应对各种工装进行改善，尽量使工装制作成易于调节，减少数量。

个人认为，以上所发现的各种问题，必须急切推行“一个流”的生产改善，控制在制品数量，制定标准作业手法和建立标准工时，使所有问题更容易地从一个流中突显，引起个管理阶层的重视。
    同过对问题的分析，日后如制作出相关的改善资料，会上传与各位分享！

楼主有很专业的洞察能力，期盼上传改善案例，共同分享！

首先感谢楼上的第一回帖看客。
10月27日，今日对车间及班长已经熟悉，自行进入二车间实习。昨天已经在某个岗位从事了一天的工作，所以今天我决定取用一个产品的制造过程进行初步的现状数据、layout、工序布置等进行收集分析。假设A产品。总结问题如下（楼主正在思考绘制该产品的工艺流程及物流图，估计两三天内与各位分享）
              1、A产品工序流程明确，但岗位分配相当不合理（楼主决定对个操作内容进行工时分析，重排各岗位）
              2、岗位间无太多关联，每工序完成的半成品，被视为合理存在待加工的半成品。（由于四套夹具设备，楼主暂确定以在制品4个为目标进行一个流改善）
              3、A产品物料和成品的摆放未经过优化设计，物料摆放投入位置与成品产出位置似乎形成了更长的物流。（重新设计layout）
              4、各工序间由于需要取用上工序的半成品，需要走动，但岗位的现场布置欠缺优化，岗位间距被人为拉长，工人耗费过多时间走动搬运。（重新对各工序的位置进行划分，以优化产品的传递路线缩短间距）
              5、清洁产品岗位似乎与全检查岗位工作内容出现重复。（需要合并）
      以上、由于未对收集的数据进行整理，未列出具体数据，此产品改善资料正在制作中，届时将用改善前后的对比分享给给位。
          之后，本人仍对整个车间的物流情况进行了观察，发现物料状况相当混乱，因此楼主会吧二车间的布局图绘制，并作改善后的分析及物流图。
            期待A产品的改善过程，楼主改善遵循从物流流程到工艺流程再到岗位到动作的过程，楼主努力中！

貌似问题点很多，嘿嘿，楼主你要找个很硬的靠山才可以实现这么多问题的改善哦

继续关注，顶你！

感谢楼主的分享！
不知道楼主所在公司的产品类型及大概的工艺流程，如果是重设备类型的企业，要想改善还是需要老板的大力支持。
如果是手工作业为主，一个流的改善成功率应该会高很多。
期待楼主将相关的信息及数据分享！

这实在不像个日资企业的工厂。

这实在不像个日资企业的工厂。

richardzhu 发表于 2011-10-27 15:26
继续关注，顶你！

感谢你得关注，资料即将上传！今日同步完成，但只是初步报告！