中国物流企业的商业模式和国际化发展初探 _ 工业工程网
中部地区经济的发展，必然会催生本地的一些物流公司做得更大、更强。同样，全球领先的物流企业，都到中国市场来寻求发展，那么，中国本土的物流企业也应该寻求机会到海外市场去发展，共同服务于中国本土的制造业，也为全球经济一体化做出我们物流企业的一份贡献。所以说，我们应该积极探索中国物流企业的商业模式和国际化发展问题。中国物流企业的商业模式
关于物流企业的定义，或者它的各种解释，应该说版本很多。但是有一点必须明确，物流企业决不是单纯的货运代理企业、仓储企业或运输企业。
我们把中国本土的物流企业与运输、仓储、货代企业进行了差异比较分类。可以分为四类：第一种企业类型为仓储企业，客户类型为中小型企业，业务类型主要是仓储服务。其核心服务能力，就是利用信息化的仓储资源，高效率、低成本提供信息查询及货物查取的能力。第二种企业类型为运输企业，客户类型也为中小型企业，主要进行运输服务。其核心服务能力，就是利用先进的运输技术，更高效、安全、经济地实现货物位移的能力。第三种企业类型为货运代理企业，客户类型为大中型企业，主要进行门到门运输服务。其核心服务能力，就是以多式联运服务为核心，提供门到门运输服务的能力。第四种企业类型为物流企业，客户类型为大型企业和跨国企业，提供供应链解决方案服务。其核心服务能力，就是以供应链组织者的角色整合系统资源，提供集成化物流服务的能力。
这四类企业，既雷同又有本质区别。仓储企业更多的集中在仓储服务环节。我一直有一个观点，就是货运代理企业做到它的最高端，到了它的最高境界，就像是在完成一项门到门的多式联运。但是，即使门到门的多式联运做好了，也并不代表就是一个物流公司，或者至少不能代表是一个好的物流公司，也纯粹是一个货运代理企业。
这四类企业，各自都有自己的核心能力，但是最困难的是打造一个物流企业的核心服务能力。可以看到，低成本服务所对应的是一种低端服务，大部分小型企业所需要的是一种低成本服务，而这种服务往往可替代性很强。中国的道路运输企业完全处在这个低成本可替代区，所提供的服务是一种标准化的服务。也就是说，道路运输企业会越做越难，无休止的降价。而现在油费一年要升好几个点，但很少看到公路运输企业每年的道路运输费用还会涨价。核心的问题是在于企业自身的服务是一种标准服务，而且这种标准服务可替代性太强。
第二种是门到门服务，所对应的运输模式更多的是多式联运。两种以上的运输模式的组合是多式联运，这包括了国际多式联运。中型的制造业可能已经从标准服务需求到门到门服务需求，再进一步可能会到供应链管理服务需求。供应链管理的核心问题，是要能为客户提供一种增值服务。这种增值服务往往是跨国公司和大型物流企业所具备的能力。
中国的物流企业，也包括中部地区的物流企业，应更多的逃离低成本可替代服务这个领域，更多的向门到门服务和增值服务去发展。只有这样，我们的企业才有可能有更强的竞争力。
物流企业的核心服务能力到底是什么？在传统层面（成本效应）上来说，从事有效组织和控制供应链资源，通过集成服务获得规模经济带来的成本优势。也就是说，A物流企业要和B物流企业进行竞争的话，最起码的传统层次是成本效益。也就只有把规模做得更大，才有可能降低单位成本，而效益就来自单位成本的降低。但是，随着经济的快速发展，在物流企业当中，有更高层面的价值效益，就是以供应链整合协作为基础，在系统内延伸服务链条、创新服务内容，达到为客户创造价值、系统整体获益的目的。
我在这里要强调一点，就是说物流企业要更多的考虑为客户创造价值。如果是为客户通过降低成本来获取最终收益的话，这种物流企业还处在一个初级阶段。我们创立了比较时髦的红海和蓝海两种物流企业商业模式。如果在红海模式里，我们的起始目的或者说营销手段，是在为客户降低成本。你要去争取这个客户，你肯定会说我的成本一定比另外一家公司低，客户才有可能把他的活交给你做。所以说你这个营销的起点是在客户降低成本。那么，为客户降低成本，就必须有相对的价格优势，而不仅要有价格优势的具备，企业又要取得赢利，那必须是你自身有规模优势，或者你自身有成本优势。在蓝海模式中，可能它的营销起点是在对客户说一个故事。当然这个故事是有内容的，因为你在为客户创造价值。这就需要有绝对领先于你的竞争对手的理念，并且必须是持续领先，持续创新。这就是我们描绘的物流企业红海和蓝海两种不同的商业模式。
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