配送是连锁经营的纽带 _ 工业工程网
一、 连锁商业是零售业的一次革命连锁超市作为世界零售业的一次革命已在我国迅速兴起。它的发展对我国零售业传统的销售方式,既是一种突破,又是一种挑战。连锁超市以连锁制为轴心,以广谱的门店网络为市场依托; 以中央采购制开发销售利润;以现代化的物流方式--配送中心获取物流利润;将市场信息向加工制造业渗透,发展定牌商品,甚至形成供应链,开发生产利润。它把"商流、物流、信息流"高度集中、相辅相成的最佳形式。
二、 配送中心是连锁经营的供货枢纽
1、 要实现连锁超市的超常规发展,必须抓好三条:
(1)决策权向连锁超市的总部集中
(2)物流活动向商品配送中心集中
(3)经营、管理、决策实现电脑化
2、配送中心的定义:
配送中心是"汇集连锁门店的订货信息,进行采购;从供货商手中接受多种、大量商品;进行储存保管、配货、分拣、流通加工,按众多商场的要求,配齐商品;以令人满意的服务,迅速、及时、准确、安全、低成本进行配送"的物流设施。
三、 如何把配送中心建成多功能的供货枢纽
1、实现一头进货、直接衔接产销;增强商业对市场信息需求的反馈能力,以促进生产、满足消费、降低市场资源配置成本。
2、强化储存功能:
(1)库存可有效调节商品的"生产与消费"、"进货与销售"之间的时间差。
① 配送中心不是"以储存为目的"的。
② 为了保证"市场需求(缺货率)"和"配货、流通加工等环节的正常运转",必须保持一定的库存。
(2)集中储存比商场的前店后库分散储存,大大降低库存总量。
3、合理、经济地组织商品运输
(1)合理安排送货路线,实现准点配送。
(2)合理规划配送中心的物流流程。
(3)建立配送中心与配送分中心的配送网络体系
4、在开箱拆零、拆包分装、流通加工方面大做文章,让门店集中精力做好、做足生意。
5、加强环保意识,做好废弃物物流(废旧纸板箱回收工作)。
6、做好物料供应的配送化。
7、建立有效的信息管理系统
(1)拣货方式由摘果式改为播种法:大大减轻配货工作量,缩短配货时间,压缩配货费用成本。
(2) 实现单品管理:以寻求压缩库存和降低商品缺货率的最佳点。
(3) 运用计算机对卡车实行单车经济核算,提高运输效率。
(4) 实现生产、物流、销售(即产供销)一体化:把订货信息、库存信息反馈给供应商,把"超市公司补货"变为"供应商补货"。
四、 降低物流的总成本,是连锁超市"盈利"的有力支撑
1、 在连锁经营中,物流费用占据了整个流通费用的很大比重:
(1)美日欧发达国家连锁超市公司的物流成本通常占销售额的4-6%;
(2)冷链配送(包括冷冻、冷藏)的物流成本是常温配送的2.5倍。
(3)华联超市公司1999年的销售额为42亿元,纯利润为5000万元,利润率为1.19%。 (配送中心的物流成本为销售额的1.08%) 如果不抓好配送中心的物流成本核算,将会给企业带来严重的后果。
2、物流成本分析
(1)物流成本的定义: 物流成本是指商品在实物运动过程中,如装卸、搬运、运输、储存、流通加工、信息处理等各个环节所支出的人力、物力和财力的总和。
(2)降低物流成本的责任不仅仅在物流部门,物流成本很大程度上决定于"经营策略的制定"。
(3)华联超市公司配送中心主要物流费用分析。
(4)控制物流成本的主要措施: 降低物流费用应从各方面去抓,但重点是:
① 运输调度合理化--(车辆、人员、装载、路线)
② 人工--(劳动力调配、劳动定额管理、减少作业环节)
③ 仓库--(合理安排仓位、减少装卸搬运作业量、机动库、高峰库)
④ 合理进货--(尽可能提高商品周转率)
3、 合理规划设计配送中心的物流流程 根据商品的进货渠道,科学地确定:
(1)哪些商品需经过配送中心储存后再配货
(2)哪些商品应衔接进货、当场配货
(3)哪些商品由工厂、供应商直接送货(共同配送) 以降低物流的经营成本。 合理规划设计配送中心的物流流程,可"缩短商品的周转期",减少银行贷款的利息支付,可减少仓库租借面积,降低租金和维持费。
建造现代化配送中心 增强配送能力
我们华联超市在构筑商品配送体系时,深深感到:采用先进的物流技术、提高配送中心的技术含量、引进现代物流的管理模式,构筑高效的物流配送系统,将是企业新一轮发展的关键。
上海华联超市新一轮发展的目标是:到2001年,门店数达1000家,销售规模110亿,日均配货量14万箱,库存量90万箱,销售利润1.2亿。
为了确保完成新一轮发展计划,必须实现企业物流的现代化。而"物流现代化"应具体体现在以下几个方面:
第一, 要科学地工作商品配送体系;
第二,要合理地规划商品物流流程;
第三,要建设高效率、低成本的配送中心;
第四,要尽可能采用先进的物流技术。
1、构筑高效率的物流设施
(1)对配送中心的七项功能赋于新的内涵
例如,"储存"功能,连锁超市的优势之一是"统一进货、集中库存"。但它与储存仓库的功能截然不同。配送中心大客车原则是解决"供货缺品"。我们的目标是:20商品的缺品率为0,而80商品的缺品率为5%。
又如,"配货"功能,我们的要求是快捷、准确、应变能力强。配送中心商品在分拣上的存放,大有学问。如何满足整托盘、成箱和拆零商品的配货;如何尽可能扩大配送中心的吞吐能力、满足足够数量的卡车同时进行装卸作业;如何满足配送中心24小时全天候作业。
再如,"要货、集货"功能,如何实现自动补货,我们在策划新建桃浦配送中心时,反复研讨和论证了这些问题。
(2) 选址:
新建配送中心选址在上海普陀区桃浦地区,紧邻外环线、直接连接沪嘉、沪宁、沪杭高速公路。基地南贴沪宁铁路南翔编组站。配送中心南北均为市政规划道路,通向市区和向外辐射能力很强。
(3)新建桃浦配送中心的规划特点:
①配送中心基地内部的环状主干道路,南、北、东段均为20米宽;形成进出货卡车装卸作业停靠车位及四车道;
②在设计时,对新建配送中心的卡车运行路线作了合理的安排,实施分门进出、单向行驶。
(4)新建配送中心在建筑上的特点
①新建的桃浦配送中心,其主体建筑物是高站台、大跨度的单层物流建筑;为了充分利用理货场上方的空间,配送中心的局部为两层钢筋混凝土框架结构的建筑物。
②配送中心的南北两侧各建有4米宽的装卸平台;站台高出室外道路1米,当厢式卡车尾部停靠站台时,抱垫板与站台面基本上处于同一平面。将商品的装卸作业变成水平移动,大大减少了装卸作业环节和劳动强度。站台作业线总长270米,可停靠80多辆卡车同时作业。
③站台上方装有悬挑8米的钢结构雨蓬,保证配送中心可以一天24小时全天候作业;大大提高了配送中心的吞吐能力,使配送中心具有极强的发展能力。同时,由于站台高出地面1米,从而大大提高了配送中心的防汛能力。
④大跨度单层配送仓库的层高10米,可充分利用库房空间;同时,由于该层高正好在消防法规的规定范围,故大大地降低了消防设施的投资费用。
⑤理货作业场及上空的楼库,层高5.5米,南北楼库之间有连接通道。楼库每平方米的承载能力为2吨,可使用1吨电瓶叉车作业。
⑥南北东三个方向的底层全部采用防风卷帘门,作业时打开,非常方便装卸作业。
⑦配送中心的中央空间,采用金属网架结构,上盖彩色夹芯保温钢板屋面;在货架走道上方采用统长型采光带。
2、新建配送中心具有相当高的科技含量
(1)仓储立体化:配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统;大大提高了仓库空间的利用率;
(2)装卸搬运机械化:配送中心全面采用叉车、托盘作业系统,配以蓄电池拣选搬运车,实现装卸搬运作业机械化托盘作业。
(3)拆零商品配货电子化:近年来,连锁超市对商品的"拆零"作业需求越来越强烈,国外同行业配送中心拣货、拆零的劳动力已占整个配送中心劳力的70%;本配送中心拆零商品的配货作业采用电子标签拣选系统;以大大提高商品处理速度、减轻作业强度,大幅度降低差错率。
只要把门店的订单输入电脑,存放各种拆零商品的货架上的货位指示灯和品种显示器,立刻显示出需拣选商品在货架是的具体位置以及所需数量,作业人员便可从货格里取出商品,放入拣货周转箱,然后揿动按钮,货位指示灯和品种显示器熄灭,订单商品配齐后进入理货环节。
电子标签拣货系统自动引导拣货人员进行作业。任何人不需特别训练,即能立即上岗工作。
(4)物流功能条码化与配送过程无纸化:
采用无线通讯的电脑终端,开发为了条形码技术,从收货验货、入库到拆零、配货,全面实现条形码、无纸化。
(5)物流流程的合理化:
充分组织好"越库中转型物流"、"直送型物流"和"配送中心内的储存型物流",完善"虚拟配送中心"技术在连锁超市商品配送体系中的应用。
3、 建立自动补货系统(ECR)
与大供应商紧密合作,建立自动补货系统,实现"有效的顾客反应系统(ECR---Efficient Consumer Response)"以削减整体成本、提升供给系统的整体效率。
(1)供应商和零售商的共同努力,使之双方共同成为市场的赢家;ECR力求将消费者、供应商和零售商拴在一根线上,接成利益的共同体。
(2)关于自动补货,有两个问题需解决。
①自动补货量的确定条件:
*日销售量
*日库存量(包括最高库存量和最低库存量)
*要货期(包括供应商的缺品情况)
*每批订单的最少数量 ②自动补货的实施条件:
*计算机联网,实现零售商与供应商之间的销售、库存、进货信息的交换;
*接口问题。由于配送中心与众多的供应商之间要交换信息,接口问题尤为重要;关键是采用EDI的标准格式。
(3)以沃尔玛(Wolmart)为代表的连锁零售商,率先接受了ECR思想,通过"优化商品结构、有效的补货作业、高效的促销活动和有效地引进新商品",大获成功。
总之,配送中心的自动补货系统,把供应商、配送中心、商场(POS系统)的产、供、销三者组成网络与ECR(集成供应链物流管理系统)。使传统的点(企业内信息系统)发展到线(企业间资讯系统)、面(供应链上中下游垂直、水平整合),进而进入"体"(跨国、跨企业的供应链整合)的时代。 LZ真是人才 加油继续 坚持 帮帮顶顶！！ 有竞争才有进步嘛 难得一见的好帖 目测 火不了。 楼主知道一个网站叫安迪国际么？用度娘SO一下吧 谁告诉我工业工程出路在哪 看了楼主的帖子,不由得精神为之一振,自觉七经八脉为之一畅,七窍倒也开了六巧半,自古英雄出少年,楼主年纪轻轻,就有经天纬地之才,定国安邦之智,古人云,卧龙凤雏得一而安天下,而今,天佑我大中华,沧海桑田5000年,中华神州平地一声雷,飞沙走石,大舞迷天,朦胧中,只见顶天立地一金甲天神立于天地间,这人英雄手持双斧,二目如电,一斧下去,混沌初开,二斧下去,女娲造人,三斧下去,小生倾倒.得此大英雄,实耐之幸也,民之福也,怎不叫人喜极而泣.......古人有少年楼主说为证,少年之楼主如红日初升，其道大光；河出伏流，一泻汪洋；潜龙腾渊，鳞爪飞扬；乳虎啸谷，百兽震惶；鹰隼试翼，风尘吸张；奇花初胎，皇皇；干将发硎，有作其芒；天戴其苍，地履其黄；纵有千古，横有八荒；小生对楼主之仰慕如滔滔江水连绵不绝,海枯石烂,天崩地裂,永不变心.