关于标准化建立
各位师兄学友，我目前处在一个中小型电子厂，公司生产音响和蓝光DVD，公司发展水平要我说一直处于初级状态，经过两年的工作，我深刻体会到IE推行的困难，也时刻思考着老板的想法，不知道老板到底是重视IE还是只是定位在辅助水平，公司内部很乱，人员流动很大，经常换领导，换新人，不用我多说一般国内中小型企业该有的毛病这里都有，其实我最大的体会就是如果公司不推行标准化，什么改善都实施不了，真的改善的数据调查分析真的很难得到，一切都是白搭，我为什么会在公司干这么久呢，是因为领导很看重我，自己还有成就感，并且我认为在这种企业我如果能改顺，那么我一定可以吸收很多经验。在这里小弟想问问各位对于这种企业应该如何推行标准化？或者怎么改善？小弟非常感谢IE人士的心得交流 哥们我就说一下我的个人心得吧 我绝的你如果真的想去订立制度的话最好是有你老大的绝对支持 就像当年的商鞅变法一样 没有秦孝公的100%的支持绝度是成不了事的！不过自己的想象去建立制度这个很锻炼自己的能力！
如果你想一帆风顺就要你老板去支持！没有的话最好不要轻易的去尝试 分享了分享了 本帖最后由 chenguohui 于 2011-6-11 08:53 编辑
回复 hellen258 的帖子
谢谢同仁的回答，其实大家都知道都需要变革一次，就是没有人愿意动，没有人有这个责任，不是一两人能把公司搞起来的，现在哪一块都有问题，人员流动大，领导更换频繁，公司生产高档音响与DVD，多品种小批量生产方式，新产品很多很快，迅速占领市场是我们的制胜法宝，而且产品没有太多共性，其实公司的最大的症状是一、没有严格的流程与制度 二、信息沟通不畅三、执行力差。综合表现出来的就是一切都有没有标准化，就拿标准工时来说我们很难测准确的，最头疼的就是测工时，因为员工随意性很大，动作都不是标准的（我知道有评价系数，可是那个真的适合用在这里吗？那个具有很强的主观性，没经验的IE很难给的），所以我们的标准工时都很粗放，甚至有产品没有ST，任何改善，包括精益生产都是建立在标准化基础之上的，去年我去深圳参加精益生产培训的时候别人都是提问怎么优化流程，价值流程改善等等，但我问的都是内部管理方面的问题，更别提精益了，还有去年我们聘请日本顾问进来帮我们改善，用了8个月时间，你猜效果怎样？要我说和没有顾问一样，刚开始大家都很热心，和顾问一起学习，一边改（刚开始是搞5S，搞了2个月）之后慢慢的大家都不太关心了，我认为老板聘请顾问的目的可能是想寻觅能马上能立竿见影的方法，可是他失望了，大家都知道日本人的思想是不一样的，他要我们从基础做起，一点点做好，重在本质上得改善，老板哪能等得及，搞了8个月日本人都很无语，都对我们公司不报希望了，最后给顾问给钱的时候顾问都不好意思拿，说我们教你们的方法你们都没有改善（其实要我说日本人那套对于中国人来说也不是很实用，我相信有不少老板愿意那样诵经念佛的改善）。
有些人可能认为我想得太多了不必要为公司想那么多，我所想的应该是领导所考虑的，但我觉得这是IE的责任，因为真正的IE就是做公司运作流程系统改善的，最终面向的微观，而不能把眼光局限于生产线，如果标准化做不好IE的工作也很难展开，总之个人认为公司要是没有标准化（包括制度流程、员工作业），什么改善都非常困难，现在我就想知道对于我司IE这块应该怎么推行？或者说从哪里切入？希望相关人士能为我回答 目前我所在的公司也开始着手对IE基础数据进行建立，其中也包含标准化，SOP之类的。这些工作的开展及成果前提是要得到最上面老板的支持，这样IE在开展的时候就能得心应手，也会有成就感！当然，如果上面老板不是很支持，在加上在推行标准化的过程中肯定会遇到很多问题，这样你信心上是很受打击的,可想而知，推行的效果会怎么样呢？ 同志们，换位思考一下吧！！你头疼的问题领导是看不见么？ 找借口找理由说领导不支持不是IE的精神啊!!首先不要大谈5S，照你描述的情况，什么顾问什么造势什么理论培训目前都太早。废话不多讲了，给你3个建议先： 第一步，摸清所有的工序、做编号；第二步规划区域，不要大动设备不要多花钱，物料状态分类，规划场地比如原料区。。待检区。。做好编号，简单目视化（很重要），明确物料来源和去向；第三步找到一个相对简单的工序、无论有多少改善空间抓住“准-短-快”的改善思路，1~2周为周期，改善！！每月完成改善报告！ 你的领导会看到潜在的成绩。你提供的信息太少，很难详细说明，人其实是生产中最重要、最活跃和最不确定的因素。抓住人心，理清思路，重中之重！！ 回复 jonnyjjyy 的帖子
根据我的了解我们公司有以下两个原因导致我们IE也包括生产部门做的都很痛苦
一、生产周期短：我司是ODM，做国际知名品牌音响、DVD消费类家电产品，产品以外销为主，客户需求多样化，就是多品种少批量，老板的理念是以快速占有市场，导致产品试产周期很短（有点甚至直接量产）这导致在量产中问题一大堆，也就是边做边改，生产部做的很痛苦，做做停停，停停做做（因为如果一款产品要是要从设计到生产搞顺的话是需要很长时间的，所以就尽量工作向后压，压到量产，边做边改），他们天天都很忙乱，更不要说配合IE的改善，除非是他们的需求
二、几乎没有激励制度：我想这个应该是每个公司最重要的吧，人的工作是要有激励制度的，比如说奖金啊、福利、表扬，这些都没有，你想本来产品都很难做，又没有激励制度谁还愿意做事，自然人员流动很大，经理更换也快，现在我们IE这块正在做人员定编这块，也就是不管哪条生产线、哪个产品，我们排的员工数量都相同，也差不多是在做标准化这块。
三、信息沟通困难
我觉得我们公司目前最缺乏的就是标准，我们现在就是没有标准，我们的标准工时很难测，员工异常很多，而且作业都不标准，你还没测完，都换线了，关键是变得很快，现场管理很差，不用我多说大家都知道在这种企业里IE推行的困难，我们IE部门是划在技术部下的，现阶段应该是推行基础IE（我觉得连基础IE都谈不上，因为根本没有真正的去推），没有职能的划分（最初是叫工艺部，后来慢慢的被领导叫IE），我很想在公司推行IE，希望有个很好的IE团队，让领导让老板明白IE是什么），现在我正在做提案改善，关于物流、设施规划方面的，想拿出数据给老板看，希望通过这个能体现IE存在的价值。希望有成功推行IE的经验的同仁交流。
学习了 一、没有严格的流程与制度 二、信息沟通不畅三、执行力差，这是表象。我认为这不单单是标准化的问题。
如果有标准化，能解决这个问题吗？有没有更深层次的原因，造成人员流动等问题？ 目前我也困在这里，公司没有严格的执行制度，管理相当混乱，特别市包装车间