世界上成功的制造商几乎都使用精益制造的一些要素来精简其作业并提高效率。 有些公司拥有正式的精益项目，雇用具备六西格玛黑带资格的员工，并采用{词语被屏蔽}流程控制技巧。六西格玛是一种衡量缺陷和改善质量的实践系统和降低缺陷水平的方法，黑带人员是能够向公司解释这些理念和原则的专业人士。
{词语被屏蔽}的制造企业只是简单地在车间内应用精益技术，从看板事件(kanban event)、防差错、单元工作流、工作研究到紧缩库存控制。
精益已经成为制造业工作方法的主要成分。

留在桌上的钱
即便对于那些拥有正式精益项目的企业而言，它们在将精益原则应用于办公室的方面做得依然不够。 这种情况令人吃惊，因为这些企业在车间生产方面非常精益，却在前端业务中非增值工作上浪费了许多时间和精力。 前端精益的缺失意味着很多公司并没有认识到精益制造理念的利益所在。

有些企业，包括那些按订单设计(ETO)、按订单制造(MTO)和项目导向的企业，这些企业由于前端业务的浪费，比起按库存生产(MTS)的重复性生产的企业，要遭受更大的损失。 这些公司在项目进入车间生产或现场安装或搭建之前需要进行大量的相关工作，这方面低效的工作流程会对项目造成巨大的损失。 即使开始生产或安装之后，行政和设计方面的作业依然是产品交付或项目交付流程的不可分割的部分。 因此，在这些公司内部前端和车间的界限并不是那么明显。

甚至在完成对复杂制造客户的初次销售之前，公司所付出的努力也可能由于非增值作业而付之东流。 如果没有简明的既定流程将潜在客户变成准客户，再将准客户变成客户，并且将估价变成报价，再将报价变成现金流，时间和人工就会轻易地从公司内部流失。 设计导向的环境必然产生海量的信息，并且需要与客户及和车间内负责实施的人员共享这些信息。 处理设计变更定单是该流程中的关键步骤，因为低效的信息处理会导致车间浪费、客户不满以及{词语被屏蔽}问题。 这些问题可发轫于销售周期的早期阶段，因此企业在销售流程的整个阶段一直到售后服务和项目或产品退役都面临着时间和金钱损失的风险。

前端的浪费表现为：当某人无法找到客户查询或定单变更的资料副本，或者由于缺乏信息而做出不恰当的决策，实际上这种浪费现象在企业的{词语被屏蔽}方面也很常见。 最不易察觉的前端资源浪费可能要算是时间和精力上的浪费，这会导致等待批复或审查的文案不断堆积。因此，车间术语节拍时间(用于满足需求而生产一件产品允许的最大时间长度)也同样适用于前端。

跟踪处理设计变更定单所需的时间量，和跟踪车间定单下达后到定制组装被生产出来所需的时间量密切相关。不论是车间内离散物件的生产还是由白领工人进行的抽象流程实施，作业处理所需的时间越长，实施中所费的时间和精力就越多。 这是由于人们完成作业所需的时间量会随着可用的时间量而相应地延长，就好比自然界不存在真空状态。 只需关注前端节拍时间，消除行政障碍，确保文件和项目得到批复和必要的审查，就能很容易地消除浪费。

几乎任何制造或项目运作都能将精益原则应用于前端作业并从中获益。 但是在复杂制造业务中，制造流程自身非常依赖前端作业。 在这些复杂制造业包括按定单制造(MTO)和按订单配置(CTO)中，前端业务与车间作业更加错综复杂地纠缠在一起。 对一项需要在90天内交付的项目来说，实际上有一半以上的工作发生在前端业务部门。 如果前端业务流程没有清晰地确定下来并且消除浪费的环节，那么90天的项目可能最终需要180天才能完成，因为尽管车间作业成功地实施了精益项目，人们却把时间浪费在寻找放错地方的信息，以及试图决定如何展开流程或如何制定决策方面。 精益的前端部门不仅能帮助项目节省时间，还能帮助企业遵循其对客户所做的承诺，这是留住客户的关键因素。 企业已经超越了客户满意的阶段，正在努力获得客户忠诚。

低效率的前端作业的另外两种隐藏成本就是客户不满意和失望。 客户感觉苦恼和厌烦，这种情绪是可以理解的，因为一旦合同签订下来，销售流程的早期阶段所确定的规范、偏好和{词语被屏蔽}信息就不再获得切实的履行。 只有对前端工作流进行精心设计和精益处理，才能确保对于产品或项目的成功交付至关重要的信息不致丢失。

要实现前端部门的精益运作，这同实现车间的精益运作一样，不仅需要涉及企业内部各部门，也需要外部供应商的介入。 就像车间的精益实践可以超越企业之间的界限，比如利用供应商管理库存和供应商门户，前端业务的精益项目也是一样，合同管理需要各方面的参与，包括工程师、承包商和分包商、安装人员以及为估价或报价和产品的早期工作提供信息的{词语被屏蔽}各方。 这意味着精益项目在设计之初就要将企业前端业务的精益实践扩展到供应商层次，这一点十分必要，就好比大的原始设备制造商(OEM)和它们的制造供应商共同工作，帮助它们应用精益理念。

依靠正确的企业软件和基于门户的技术，我们可以实现前端业务精益实践的自动化。 精益工作流能将材料发送到不同企业的人员手中，实现企业内部和外部计划员、估价员和工程师之间的无缝协同。 确保企业内部或外部的有适当授权的人员能够访问文件，能在中央存储库中跟踪规范的变更，消除大量非增值工作。

就算公司的运营模式较为简单，如面向库存生产(MTS)，如果它的前端部门人员把时间浪费在重复性的、低效的和非增值的工作上，这种公司也是在损失价值。 毕竟，前端业务的工作人员花在不创造价值的活动上的精力可以投入在为客户提供支持，深化客户与制造商的关系，或为公司及其客户提供价值并创造客户忠诚的{词语被屏蔽}方面。

流程重组
在制造车间层次实施精益，人们应用某些技术来产生预期的结果。 除了培养制造相关人员对精益流程的意识和热情之外，车间的精益实践包括识别具体步骤，并加以跟踪，从而消除浪费和提高效率。 人们时常可通过移动设备和材料来缩短生产周期(cycle time)。 维持对库存的较好控制以避免过多的库存和产品交付延误，并且使用可视信号和流程以防止流程差错，这是实施精益理念的另外两种方式。 前端系统的精益工作更具有挑战性，这是因为大部分的工作和价值不是在三维的物理环境下发生的，而是在单个的知识工人的头脑中和电子系统中发生。

车间精益工作的焦点是库存和产品，而前端精益工作主要是和信息打交道。 不**司与其客户之间信息沟通是纸张、口头和书面的形式，复杂的电子文档和规范，还是简单的内部通信，精益的前端系统都必须对这些信息的处理、开发和基于该信息的决策流程进行简化并提高其效率。

在一些办公室环境中，好比车间环境，移动某些物件和人员的位置布局可能有助于简化信息处理和提高效率。 如果企业机构内部存在一个自然的信息流，办公桌或办公室的位置可能与这种线性的流动相吻合，那么只要进一步地简化和改善就可以了。 然而在如今的21世纪，行政、管理和设计人员可能在不同的时间和不同的地点甚至不同的**上工作。 于是在这种情况下，工作流通常不会循着办公室环境中的物理路线，而是通过企业应用软件的实施来处理信息，人们可以对这种企业应用软件进行配置以实现精益沟通流程的自动化。
为此，一个高质量的企业应用软件必须包含业务建模器，以便用户能够在正确的时间把流程和工艺路线信息匹配给正确的人员。 应用软件的业务建模器功能可以帮助企业从业务流程的角度了解其组织机构，洞察如何最有效地重组流程，提高敏捷反应能力，增加客户满意度和获得客户忠诚。

一旦确定使用何种应用软件来实施前端系统的精益工作，公司就可以开始进行流程重组，即决定在前端流程中什么地方产生价值，哪些作业没有贡献价值以及哪些作业需要加以清除。 和在车间环境中的一样，改善活动(kaizen event)也是前端系统的精益计划起步的有效工具。 改善活动包括1)标准化操作;2)衡量标准化操作;3)对比衡量结果和要求;4)做出相应的改正以符合要求和提高生产率;5)标准化新的操作。

应用这种技巧，在短时间内就可以发现前端流程中的浪费环节，通过问很多公司从未问过的关于行政作业方面的问题，例如“处理一个销售订单、销售报价或估价需要花费多少? 这个流程需要哪些步骤，每个步骤又为客户带来哪些价值呢? 我们怎样才能消除那些不对客户提供任何附加值的步骤?”

这个流程的目的是创建企业所遵循的流程的价值链图。 在改善活动结束的时候，企业应能很容易地识别非增值作业并将之从内部流程中清除出去。
实施前端系统的精益项目有几个独立的步骤：
　　1. 分析各部门中的人员在做什么。 这些人怎样为公司及其客户提供价值?
　　2. 确定哪些人可以接触到哪些文件和流程，以及为什么。 确定这些作业的必要性程度以及是否可以被清除出流程。 讨论价值流程图，以确定各步骤的成本及其对收入的贡献。
　　3. 优化物理环境。 在一些情况下，移动办公室中某些物件和人员的位置将有助于实现更直接和有效的沟通和决策制定。 办公室之间的邮件往来很耗时，即便是电子邮件也可能导致沟通不畅，但是假如发信人和收信人可以进行直接的接触，那么这两种形式的沟通就不是那么必要了。 所以不同部门的雇员完全可以坐在彼此相邻的位置上。
　　4. 使用自动化的企业应用软件优化流程。 例如，当库存水平下降到某个位置时或者当项目落后于计划时，应用软件应能向正确的人发送报警信息，以及时采取行动。 企业应用软件还应该能向外部供应商和客户开放，让他们可以获得与他们利益攸关的第一手作业信息。恰当的应用软件还能做到流程的自动化处理，即使那些项目工作人员相隔遥远。
　　5. 监控结果。 特定的指标，例如节拍时间，能让企业了解其精益工作怎样影响业务操作。 这些指标结果的波动显示人们没有遵循既定流程，或者需要实施新的流程以适应公司业务的变化。

企业应用软件是精益前端解决方案的至关重要的组成部分，而企业系统阻碍了工作效率的提高和操作的简化，这是很常见的情况。 当公司在计划进行企业应用软件选型和前端及车间精益项目实施的时候，需要注意几个地方：
 　　1. 业务流程建模器，它能帮助公司发现在哪些地方可以发掘潜在效率，以及在哪些地方部署应用软件的功能性，以满足公司特定的需求。 这个工具也可用于创建价值流程图，设计和计划最佳工作流。 接着就可采用{词语被屏蔽}应用软件来匹配在建模阶段产生的业务模型。
 　　2. 内嵌工作流实现流程自动化。 一旦公司决定了通过其前端系统的最佳信息流，就必须对企业应用软件进行配置，以符合这种需求，并安排相应的行动项的程序。
　　3. 可视化门户(portal)。 行动项应该自动被放置在前端团队每个成员的门户上。 该门户应能进行高度配置以适应个性化需求，同时确保每个人都遵循最佳实践。 也可以在应用软件中设置一个门户，让不在公司的前端部门员工能与在公司的同事进行有效的协同工作，从而将自动化的工作流扩展到公司之外。

最后总结
总而言之，任何组织机构，无论是否从事制造业务，都可以在其前端业务运营中实施精益并从中获益。 实施前端精益战略的唯一缺陷是：对于业务模型简单的小型企业来说，如果过度实施精益项目，则有可能拖累其业务而不是消除浪费。 有些企业雇用有资格的专业人士来实施正式的精益项目，这当然很好。{词语被屏蔽}公司则采用一两项目精益工具来消除各种形式的浪费，也能获得很大的收益。 请记住： 精益就是识别浪费和消除浪费，这么做总是好的。

关于作者
Greg Romanello是IFS北美公司的商业解决方案咨询师，他拥有近三十年的物料管理和制造行业经验。 他曾经在美国境内和国际上多次参与车间信息系统，项目管理系统和ERP系统的支持、设计和实施项目。 他还参与了离散制造、多品种小批量生产和重复性制造行业的实施项目，熟悉按定单设计、按订单配置、按订单装配和按订单制造以及混合模式等各种制造环境。 Romanello先生毕业于美国威斯康辛州雷鹏市(Ripon)的雷鹏学院(Ripon College)，获得经济学学位，还拥有多项专业认证，包括美国运营管理协会(APICS)颁发的注册生产与库存管理师(CPIM)和注册整合资源管理师(CIRM)。