德意志精神的核心并不是质量，而是让生产“井然有序”，完美分工。德国人工匠精神的重要体现就是在大工业领域精细生产，对生产秩序的日积月累地逐步完善，这也是德国制造的核心竞争力。背后的核心，是“秩序”。

　　1 / 超级跑车工厂的立体空间

　　先说一条我在保时捷总部工厂的见闻。

　　作为德国车企中“质量”和“精准度”的代表，半个多世纪前还是纯手工打造的保时捷前几年轻松跃身为工业4.0的代表工厂。保时捷这个案例对“工匠精神”这个话题的意义，在其灵活，同时又精准高效的生产力——这在其他产业同样有借鉴意义。

　　100多年前，整个斯图加特就是一大片葡萄园。今天，作为巴登-符腾堡州的首府，斯图加特是德国三大工业中心之一，同时拥有保时捷和奔驰两家汽车巨头的总部。德国还有三大工业总镇分别是大众汽车集团所在的沃尔夫斯堡(Wolfsburg)，奥迪总部所在地在巴伐利亚州的因戈塔特(Ingolstadt)，以及宝马所在的慕尼黑。

　　1931年之前祖芬豪森还是一个独立的小镇，直到之后与斯图加特合并。现在，从斯图加特市中心乘轻轨到北郊的祖芬豪森(Zuffenhausen)只需要十几分钟，从1937年保时捷1号工厂在此建成，今天已经有了6个工厂。因为年代久远意义重大，有些红砖厂房已经被德国政府认定为“工业遗迹”。

　　保时捷帝国寸土寸金：一个保时捷广场把保时捷博物馆，工厂和办公室连接在一起。因为地太少，所有的工厂都是立体高楼。“超级跑车”的生产流程极具空间感：一号工厂的喷漆部把造好并喷好的车身运到隔着施维伯丁伽大道的组装部，要通过横空15米建成的“天桥”——天桥下是时不时呼啸而过的各式新款保时捷——过桥后，一辆保时捷车身通过大型车梯“上下楼”，组装完成后，重返底楼后直接进递送中心。

　　斯图加特北郊祖芬豪森的保时捷帝国，保时捷广场上的雕塑

　　现在，隔着一条铁路线，保时捷又有一个新的引擎组装工厂正在建设中，据说为了内部运送，保时捷还准备再建个地道。

　　“第四次工业革命”这种流行语对于保时捷公司来说并不新鲜。保时捷的工厂在几年前已经实现“工业4.0”，但并不是“革命”(revolution)所致，更多的是对现有生产流程的“改进”(evolution)：修正生产流程，改进机器，以实现机器与机器，以及机器与人的更好联通。工业4.0，和3.0是自然实现过渡的。

　　此处借用保时捷创始人费迪南德·保时捷的名句：

　　“改变很容易，改进要难得多。”——保时捷公司创始人费迪南德-保时捷(Ferdinand Porsche)

　　很多德国人都信奉此格言。

　　保时捷公司创始人费迪南德-保时捷，汽车行业创新的先驱

　　2 / 秩序

　　从保时捷的例子来看，60多年以来最核心的改进就是其生产系统。

　　例如，在上世纪90年代之前，保时捷的工厂也是需要仓库的，之后保时捷公司逐步改进生产秩序，找准“次序”和“时间节点”，让每一个生产步骤无缝对接，恰到好处。生产流程的改进直接提升了效率，为实现工业4.0做好了铺垫。

　　祖芬豪森工厂汽车组装线上的每一部保时捷都是根据买家所下的订单进行订单化生产，但一眼望去每部车都各不相同。因为采用混合式生产的生产线，三款车型911，Caymans与Boxsters可以在一条生产线上进行组装。在这个旗舰工厂，平均每年大概只会有两到三辆车是基本一样的。

　　保时捷全球执行董事会成员(负责生产与物流)Reimold(Albrecht Reimold)对我介绍说，这也是为了效率最大化。和大规模的系统流水线相比，每一位技师在组装车时，也不用总是周而复始的“重复劳动”，多变的工作才更有乐趣，也更符合人体力学原理。

　　保时捷的混合组装流水线

　　保时捷独家配件(Porsche Exclusive) 总监Boris Apenbrink则对新浪财经解释了这背后的理由：“2015年，保时捷911全球的产量只有3.2万辆，和其他很多豪车品牌相比，这个产量很难称得上是‘批量生产’。产量最大化和质量最大化二者之间有一个微妙的平衡点，找到这个最适合的平衡点才是最重要的。”

　　为了确保制造出的车辆准确装配，所有零件均以条形码进行计算机管控，确保原料零件的正确性。配备钛酸锂电池的无人驾驶电动运输车可在两个楼层间装有1.6万块磁铁的网格地板上行驶。这些运输“机器人”还可以自己乘坐电梯上下楼。在汽车的组装线上，每部车需要不同的零件，这些零件早就事先完成分类，由“运输机器人”运到流水线旁。

　　目前，保时捷在全新V8发动机的生产流程中再次提升了对“大数据”的利用：在完成装配和测试后，每台发动机可以检索到约2300组数据。任何质量波动都能在最初时候被检测出来，从而避免对后续流程产生影响。

　　上述这些现代工厂的眼花缭乱，背后的生产秩序十分缜密。

　　保时捷全球执行董事会成员(负责生产与物流)Albrecht Reimold

　　当保时捷全球执行董事会成员(负责生产与物流)Albrecht Reimold对我说“Just in time”和“just in sequence”时，我以为不过是一种对生产秩序的生动形容，后来才知道这其实是保时捷公司，以及包括西门子，博世在内大多数德国工业企业物流系统的核心概括：

　　1)JIT(Just-in-time)，准时化生产供应

　　2)JIS(Just-in-Sequence)，准时化顺序供应

　　再说细致一些，祖芬豪森的优势在于灵活的生产力，以及保时捷的生产系统——所有的生产线都源于这个系统，强调精益生产。

　　这就说到了此文的重点，一切都是关于秩序。

　　3 / 工业2.0不可能一夜跳到4.0

　　现在有一句流行语叫“弯道超车”，但弯道漂移玩不好就要坠落万丈深渊。博世集团董事斯托瑟这位工业4.0专家对我明确表示：工业2.0无论如何都不可能“弯道超车”到4.0，一切都应该是自然延伸。

　　工业2.0不可能弯道超车到4.0，一切都应该是自然延伸

　　博世集团董事斯托瑟(Werner Struth)对新浪财经坦言：秩序是德企的核心竞争力

　　“博世公司创立130年，生产流程的构建也有相当长的历史。我们有能力进行小范围生产，也有能力进行大规模高品质的生产。这其中最关键的就是所有的生产必须是‘系统’的。”

　　有规矩才成方圆，生产秩序和产品标准相结合，结果就是质量的提升。没有秩序，仅谈1.0还是4.0是没有意义的。

　　“最好的质控，不是最好的质控部，也不是由质控部门来完成，而是搭建生产流程，避免误差，保障质量。设定质控流程会产生成本，但我们认为这种质控流程的投资是完全值得的。”

　　“博世的哲学是，不能通过测量和控制来达到高质量水准，而应通过优化生产流程达到最终的质量标准。在产品开发的最初阶段，我们就要通过选择正确的材料，生产流程，以及供应商，和生产机器，最终可以达到消费者所期待的高质量水准。只要完全掌控流程，就可以保障质量。如果需要通过测量来判断质量是否足够好，那说明生产流程有欠缺，要改进生产流程。”

　　以一个博世烤箱为例，从不锈钢材料开始就要经过一系列的测试，每一个部件的尺寸由电子感应器进行检测，减少误差，这些是考虑到烤箱的使用寿命。实验室每天烤100个松饼，如果有一个松饼受热不均匀，所有制作程序必须重新调整，直到所有松饼可以呈现同样的金黄色;一个烤箱门需要在实验室打开关上两万次，即使在包装之后也要进行摇晃和碰撞测试，检测包装是否可以保证烤箱在递送时不受损伤。最终包装完成的成品会有2%被打开，重新测试所有功能。

　　人力被安排在最需要的地方