家电“为王”系列之四：

作者：秦仪

回顾近30年的中国现代家电发展的历程，不难发现，每个阶段都有克敌制胜的法宝。先入为王、资源为王，现金为王，渠道为王，产品为王，这些称王称霸的时候，确实体现出当时的市场特征。虽然有些为王是不靠谱的，但毕竟是行业发展过程中的印记，既给行业留下过宝贵的经验，也有过深刻的教训，值得业内铭记和回忆。

现在，家电产业已经进入到互联网时代，网上购物、移动支付的迅速崛起，使得家电市场再一次面临变革。那么，在渠道为王、产品为王的市场终结后，未来的家电市场会是什么为王呢？让我们从回顾历史中找出答案吧！

系列解读之四：规模为王

规模是中国家电企业赖以取得当今市场地位的制胜法宝，否则根本不可能打败在技术上、品牌上、先入为主上占据优势的外资家电品牌。所以说，规模对于中国家电企业来说，不仅是个市场战术问题，一定是提升到战略高度来认识和理解。

回顾国内家电发展的历史，不论是彩电、冰箱、空调、洗衣机、甚至是厨电、小家电，脱颖而出的细分行业龙头企业，哪一个不是首先从规模上率先胜出，最终才在行业奠定市场地位，才有了左右市场走势的话语权。

在前几篇中我们分析过，外资品牌是中国家电的启蒙者、播种者和发动者，占据着技术、产品以及先入为主等多方面的优势，按道理外资品牌应该一直领先才对。但是，外资品牌正是忽视了规模效应的威力，只顾及经营的盈利能力水平，结果被逐渐规模做大的中国家电企业所超越，吞下了被学生打败的无奈结果。

道理其实很简单，外资品牌进入中国市场时期，中国还是一个从计划经济转向市场经济的开始，人民群众的消费能力和水平极为有限。太想挣钱的指导思想下的战略策略，必然是把盈利能力放在第一位，严重脱离了国内的消费水平。

而国内企业起步初期，由于缺乏技术能力，产品的品质也处于低端，但唯一的优势在于可以放下身段，以低端产品满足刚刚走上富裕之路的消费群体，而这一庞大的消费群体才是市场的中坚力量。

因此，我们才看到在家电发展的前20多年里，价格战一直是主导市场的主要因素。虽然我们说价格战对行业长远发展不利，但在当时的历史时期对于家电普及却是一剂良药。如果没有价格战的推动，国内家电市场的普及就不会来得这么得快，也就更谈不上现在的向高端转型这一说。

可以毫不夸张的说，正是这种以低价带动的家电普及，形成的规模竞争效应，推动了国内家电市场的快速发展，也成就了中国家电企业的快速成长。目前成功的家电企业基本上都是在规模的壮大中获取了行业地位，拥有了市场的话语权，才把拥有多种优势的外资品牌打败，形成了今天中国家电企业在全球市场的地位。

当然，不可否认的是在规模化过程中，也是中国家电企业技术积累、产品积累、品质积累、品牌积累的过程。只不过中国家电企业是扬长避短，先从外资品牌看不上的低端做起，并以低价形成规模上的优势。并不是说中国家电企业不需要技术和盈利，不需要品质和品牌。实际上这是一个战略问题，是立足一个长远大战略，只不过很多企业在当时并没有意识到。

规模制胜最典型的案例当属格兰仕。在格兰仕崛起过程中，其高层就考虑过，如果以自身积累的滚动发展，很难在家电行业立足，唯有在某一方面形成优势，才能有可能突出重围。于是，格兰仕走访全球各个微波炉企业，说服这些企业把把生产线转移到格兰仕，而格兰仕提供制造成本更低的优质产品。经过几年的努力，格兰仕把全球主要的产线集中在自己的麾下，形成制造业的规模优势，不仅在规模一度占据了全球市场70%的份额，也迅速把格兰仕推到全球知名家电制造企业的阵营中。

当然，还有空调行业的格力依靠规模制胜也比较典型。比方说，在全国家电大连锁强势崛起时，家电连锁凭借超级渠道的地位，在与厂家博弈中往往是采取强势做法，向厂家强要资源、延长账期、拖欠尾款等，多数厂家因为规模小而敢怒不敢言。但格力依托自己强大的规模，就可以向连锁卖场说“不”。可见，在厂商博弈过程中，你没有足够大的体量规模，是很难做到平等合作的。

中国家电企业有了规模才有了体量，这才在市场上获取了话语权和定价权。以空调行业为例，10年前的行业均价仅在2000元左右，2017年行业均价已经上升到3800元，几乎是翻了一番。这种行业均价的提升，正是在格力、美的、海尔为代表的中国企业主导下进行的。他们能够主导价格提升为核心的产业升级，根本原因就在于有足够体量规模带来的话语权。

从这个意义上讲，规模制胜并不为过。不过，在一个产业发展到规模接近天花板时，企业和市场的规模就会出现边际效应，在一个品牌格局稳定的存量市场上，再依靠规模效应来实制胜的难度加大，此时反倒是要考虑怎样激活新的需求，重新调整战略的机会或许又一次来临。