从“YOU时代”到“丰田生产方式”，这样的封面主题内容是不是跳跃太大了？怎么一下子从管理前沿趋势报道转到了企业个案？又怎么从超前的“YOU时代”一下子转到了传统的制造业？

在本刊编辑部的选题讨论会上，这些极其尖锐的问题被摆到了桌面上。

共识也在激烈的争辩中达成，我们梳理着为什么此时此刻必须关注丰田生产方式的理由：

——如果“中国制造”依然停留在贴牌等简单的加工层面，满足于给自己创造1%-2%的利润，中国终将沦为全球产业价值链的最低端，只能获得微薄利润，失去持续快速发展的能力。中国企业能不能在技术上更多地投入，更快地提升创新能力，提高产品质量，这将直接关系到中国制造业的生存与发展，关系到我们最终能否改变处于下游的弱势地位。

——对熟悉或从事制造业的人来说，丰田生产方式及其对提高企业生产率的奇效早已如雷贯耳。而其发明者丰田汽车公司近年来一直成绩骄人，一个鲜明的例证是，当美国三大汽车巨头都被巨额亏损折磨得苦无出头之日时，丰田却在年复一年地赚取着越来越丰厚的巨额利润，其成功经验远远没有得到真正的挖掘。

——从上个世纪80年代的一汽开始，中国企业就没有停止过向丰田学习的脚步，大张旗鼓地从丰田邀请技师和管理者坐阵，几乎不计成本地投入，然而收效却甚微。

更为重要的是，丰田生产方式也绝不是一个企业个案，而是一个完整的、系统的、行之有效的管理系统，其真正的精髓也绝不仅仅在制造领域，而是始终以客户为导向，丰田生产方式的发明者们认为产品的价值是由顾客定义的，并且是由生产者所创造的。

丰田生产方式的魅力

丰田公司不仅成功，而且十分开放。丰田公司的成功是显著的：当美国同行都不赚钱的时候，丰田公司却有100亿美元的利润；在日本同行中只有丰田公司能为自己的经销商留出超过10%的利润空间（很多日本同行的这一数字只有1%－2%）。丰田公司的开放更是其他企业很难做到的：想去丰田的哪家工厂参观，只要提前申请工厂就会准时准点地派出接待人员，边带领参观边讲解著名的“看板管理”、“准时化生产”……等内容。

丰田生产方式作为世界性的经营手法而受到很高的评价；在企业界，也得到了广泛的应用，取得了显著的效果。据调查，在不增加或少增加投资的情况下，实施TPS可以取得如下成果：

质量改进lOO％；生产周期缩短70％；成本降低40%；市场占有率提高20％。

但很多企业学习丰田公司，却很少有学到真谛的。美国的汽车厂学习丰田，不可谓不认真：MIT耗时5年，花费500万美元研究丰田生产方式，最后用《丰田生产方式就这样改变了世界汽车工业》概括他们的研究成果（这是该书日文版的书名，其英文原名为《THEMACHINETHATCHANGEDTHEWORLD》，翻译成中文是《改变世界的机器》）。在包括克莱斯勒在内的美国汽车厂与中国的合资企业中，很多涉及丰田生产方式关键思想的日文词汇，都未被翻译地直接使用（这样做不仅出于虚心学习的需要，更是为最大限度地传递日文词汇中原有的深刻含义）。即使如此，任何人走进这些企业时都会立刻感到与丰田公司的显著差异。

中国企业的努力与误区

中国有一家著名的汽车企业，花了3年时间学习、贯彻丰田生产方式，之后，一位丰田公司生产调查部的专家到生产车间的当天，一下子提出了26个问题，令该公司的领导层十分震惊。

丰田生产方式早在1981年便被引入中国，可在历经丰田汽车公司专家的多次讲座、现场指导，以及中国企业派员到丰田学习之后，它到底在多少中国企业中得到了较为彻底的贯彻实施，取得了怎样的成果呢？据报道，长春一汽曾于80年代初就派出一个40人的代表团对丰田的TPS进行了现场考察学习达半年之久，回来后在一汽各分厂推行TPS，取得了一些成果。另外，湖北东风汽车公司、上海易初摩托车厂的精益生产都收效甚佳。但是这些厂家都存在怎样继续深入发展TPS的问题。国内其它一些企业也试行过TPS，但未能成功。

有专家指出，振兴我国制造业决不仅仅只是一个“先进制造技术”问题，更不是一个TPS问题，振兴我国制造业是一个系统工程。我们疲于整天跟着外国人跑，而疏远了我们安身立命的制造业基础，炒作洋概念的学术风气实在不是一条振兴我国制造业的技术路线。中国企业的问题主要出自缺乏一种民族精神、一种经营理念。日本能在短短的30年中赶上欧美工业发达国家，与其说是日本依靠了物质力量，不如说依靠了一种精神力量，日本企业调动了最根本的资源——员工的能动性，不完全是靠物质刺激，而是靠群体成就感，韩国正步其后尘。“精益生产”的企业经营理念是日本成为新的世界制造业霸主的基础，缺了这个理念的支持，企业的一切经营活动都是没有“魂”的。

丰田生产方式

丰田生产方式的英文缩写为TPS，它是一种以通过消除所有环节上的浪费来缩短产品从生产到客户手中时间的生产理念，是丰田汽车公司在过去六十年的实践摸索中逐步完善起来的一套理论体系。其目标是要实现平准化生产，两个主要支柱是准时化生产和自働（“动”字在日文中写作“働”）化。

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被误读的丰田生产方式系列文章：

（1）被误读的丰田生产方式-引子

（2）准时化生产讲的不仅是时间

丰田生产方式是从消除浪费的角度，而不是从时间的角度来思考准时化生产的

（3）自働化所指的对象不是设备

“自働化”所指的是使用设备的人，甚至是管理者的思维以及相应的制度安排

（4）零库存管理与物流关系不大

无库存管理其实是帮助企业发现问题的工具，是帮助人们针对工作、针对问题完成认真思考的工具

（5）看板管理不是小卡片

看板管理的本质是要成为连接被管理者和管理者之间的桥梁，同时也就成为了工作的重要依靠

（6）标准作业不是岗位说明书

标准作业的前身是作业标准，所谓作业标准就是对工作成果的具体要求。这里所提到的具体要求是指——必须精确到使用什么样的工具

（7）现场管理的中心不在现场

现场管理的最大贡献，是去除管理者思想上和语言上的各种“如果”式的借口

（8）提案制度不是意见箱

提案制度的本质不是体现在意见箱、建议箱的设立上，或者是奖金的多少上，而是体现在管理者日常的工作中，用什么表现出他对企业进步的贡献上

（9）被误读的丰田生产方式-让我们远离概念的陷阱

要问丰田汽车成功的秘诀何在，就在丰田生产方式。人们不禁要问：“哪些是秘密？不是全世界都知道了么？”

（文章来源：精益网 作者： David.Qu ）