提到丰田生产方式几乎所有的人都会联想到零库存管理。原因很简单，确实只有丰田公司做到了零库存管理。这里有一个案例，同样是日本另一家著名的汽车公司，曾经也试图做到零库存管理，但是戏剧性的是当一次猛烈的台风之后，丰田公司因为交通受阻，供货商无法供货而全面停产了。而这一家汽车公司却依然能够生产，于是他的老板非常愤怒地说：“不是说已经实现了零库存管理的吗？既然零库存，没有人送来零件，为什么还能继续生产呢？！”为此，在这家汽车的中高层管理者中，很长时间弥漫着一股怨气。

由此可以看出，即便是日本企业，即便是和丰田公司一样生产汽车的知名企业，要做到零库存管理不仅很难，而且在管理层中也需要为取得一致的认识而努力，就更不用说将这样的一种方式移植到我们中国的企业中，难度是可想而知的。

在绝大多数人眼中，零库存管理属于物流范围，属于库存管理。换句话说，在他们的眼中零库存管理所要做的就是尽可能压缩库存量。这样的看法绝对不能说是错误的，但是将零库存管理局限在库存领域、物流领域来理解却是非常片面的。

比如我们在国内的研究机构和企业中谈论零库存管理的时候，人们往往会从下面的角度来评价零库存管理能够为企业带来什么样的好处：

• 减少在制品；
• 使得流动资金的周转更加迅捷，减少公司的资金成本；
• 因为现场的在制品减少了，所以更容易建设整洁的工作现场，尤其是生产车间；
• 由于去除了仓库，所以可以减少一部份的占地和库房建设；
• 由于没有仓库，所以搬运量减少，因此也减少了一些成本和损耗……

这些评价都是非常正确的，也是可以从包括丰田在内的日本企业的资料中看到的。然而，所有这些可以看到的利益的总和，对于零库存管理能够给企业带来的整体利益而言，却也只占一小部分。

相信在今天讨论一个企业的核心竞争力的时候，一定会将员工的思维方式，员工的价值观，企业持续创新的能力、彻底消除各种浪费的能力、迅速而准确的信息系统……等列入其中。那么我们就不难发现所有这一切都必须和人们的思考认真度、工作认真度相联系，换句话说，如果没有绝大多数员工结合工作，针对具体问题所完成的富有价值的思考，所有这些核心的竞争力都无法成立。

简单地想象一下，如果要求一个人写一份报告或者总结，如果为当事人无限量地提供草稿纸，他会怎么做呢。此时，他第一次、第二次、第三次在草稿纸上写下自己思想的时候，会有多高的认真度呢？相反如果只给一张纸，就要求他写出相对好的最终文案的时候，他又会怎么做呢？显然，如果是后者他就必须认真思考。换句话说，如果库存量为零，也就意味着操作者没有替代品，这就要求操作者必须准确地完成操作，而准确地完成操作，就要求他必须在操作之前认真地思考。

当一个企业用零库存管理的思想进行企业管理的时候，这个企业就有机会达成这样的效果：所有的人因为手头没有备用品，所以必须让自己第一次的操作就合格。当然，保证第一次的操作就合格不是一件容易的事情，要做到这一点，就必须使每一个个体、每一个小组，在每一天的每一项具体的工作中，都要去认真思考：怎么减少操作中的各类失误，怎么让自己不再重复曾经的错误……等一系列现实的问题。

在不断地压缩库存量的过程中，意味着即便是一个很小的、不曾被注意的问题，也可能因为没有备用品、或者备用品不足而需要再一次提出“领取相关材料、零件”的申请。通过统计这些因发生问题而提出的申请，企业就有机会从不同层面把握各个环节上所出现的问题，并通过对其频率以及性质的进一步分析，提高接下来工作的针对性。通过确认自己提出的申请，也可以使一个人、一个小组、一个车间乃至一个事业部都有机会每天控制当天所发生的问题，从而使得第二天的工作更有针对性。

从这个角度讲，零库存管理的精髓所体现的是：

第一，在现场为操作者提供一种帮助——不得不认真思考的帮助。同时因为他认真思考，所以使得他完成同样工作的时间将会不断地压缩，效果将不断改善。

第二，现场的操作者可以借助零库存管理的相关一系列的工具，提高自己操作的熟练度和准确性。比如，他们可以看到自己的前任曾经遇到过哪些问题，曾经发现了哪些更有效的方法。

第三，因为没有库存，因为要求操作者在第一次操作时就能够做好，所以在整个流程的节拍设计上，以及在每个工位的手持量的具体确认方面，使得一系列有形的指标更加科学、更加具体，从而也就使这些指标在实践中不断改善的过程更加方便。因为在生产线上没有多余的库存，所以任何的意外都会被迅速发现，从而使所有的人有机会在分析原因、研究对策方面贡献自己的智慧。当完成这一努力的循环的时候，操作的熟练度、准确性、节拍、手持量等一系列的指标也就得到了进一步的改善。

当一个企业中的个人、小组、车间、事业部……直至整个企业都能够在每一天的工作中不断地改善一系列的有形的工作指标，就使得进一步推动认真思考的工作更容易进行，同时也就形成了一种良性的互动，让人们在工作的时候思考，让人们在工作之后继续思考。工作中的思考是针对重点环节、重点操作的，工作后的思考是针对下一次的工作如何改善而进行的。

之所以在我们国家几乎所有试图推进零库存管理的努力都无功而返，原因就在于国内绝大多数企业推进零库存管理的时候，仅仅将关注局限在库存的领域。所以经常会有这样的争论：“虽然压缩了一部分在制品，节省了一部分的流动资金，但却出现了其它的问题。”当勉强地将原有的库存量压缩之后，就会出现各种各样人为的或者非人为的“意外”，从而使生产的各个环节出现不同的等待。这样的结果当然是企业难以接受的，于是这样难上加难的恶性循环就逼迫改革者放弃原有的初衷。当这样一种推进零库存管理的努力，在管理者迷失了努力的方向之后，只能是不了了之。

零库存管理其实是帮助企业发现问题的工具，其实是帮助人们针对工作、针对问题完成认真思考的工具，然而太多的企业却用“减少库存之后问题太多，所以不能推进零库存管理”作为理由，拒绝向更高的管理水准迈进。看到了吗，这就是对零库存管理的误解。如果不纠正这样的认识，不做好具体准备工作，就永远不可能进入到“零库存管理”的状态。

工作中要努力做到“削峰填谷”，也就是实现平准化生产；

从物品的流动，可以看出管理者的智慧以及企业的成熟度；

大多数看上去很有效率的事情，只是表面功夫，甚至是在浪费。因为真正有效率的事情是——做对、做准该做的事情。

-------------------------------------------------------------------------

被误读的丰田生产方式系列文章：

（1）被误读的丰田生产方式-引子

（2）准时化生产讲的不仅是时间

丰田生产方式是从消除浪费的角度，而不是从时间的角度来思考准时化生产的

（3）自働化所指的对象不是设备

“自働化”所指的是使用设备的人，甚至是管理者的思维以及相应的制度安排

（4）零库存管理与物流关系不大

无库存管理其实是帮助企业发现问题的工具，是帮助人们针对工作、针对问题完成认真思考的工具

（5）看板管理不是小卡片

看板管理的本质是要成为连接被管理者和管理者之间的桥梁，同时也就成为了工作的重要依靠

（6）标准作业不是岗位说明书

标准作业的前身是作业标准，所谓作业标准就是对工作成果的具体要求。这里所提到的具体要求是指——必须精确到使用什么样的工具

（7）现场管理的中心不在现场

现场管理的最大贡献，是去除管理者思想上和语言上的各种“如果”式的借口

（8）提案制度不是意见箱

提案制度的本质不是体现在意见箱、建议箱的设立上，或者是奖金的多少上，而是体现在管理者日常的工作中，用什么表现出他对企业进步的贡献上

（9）被误读的丰田生产方式-让我们远离概念的陷阱

要问丰田汽车成功的秘诀何在，就在丰田生产方式。人们不禁要问：“哪些是秘密？不是全世界都知道了么？”

（文章来源：精益网 作者： David.Qu ）