2 实现单件流的条件
实现单件流的基本条件：

1)   有形成流的环境：形成流动的环境可以是移动式装配线、按工序顺序和节拍排列的机床组、柔性制造单元或手工移动的制造单元等。就像开渠引水一样，没有河道就没有流；也有直接将单件流定义为“在单元环境下的制造零件的方法”。可见单元布置对实现单件流的作用。
2)  生产条件的稳定性：设备、工具、人员可用性有保障，不会因为临时故障发生堵塞；
3)   标准化工作：作业规范，执行作业的时间、动作都严格按标准行事，没有随机的行为影响整个价值流的流畅；
4)  按客户同步节拍生产：生产节拍就是流动的步伐，各个工序或者到达各个站点的步伐不一致就会出现脱节或堵塞；
5)   JIDOKA：
在多品种小批量复杂产品生产中，实现单件流最严重的问题是按需求的配比均衡生产问题。按照精益生产原则，生产是由客户需求拉动的，不论怎样流，其目标是满足总装配的配套需求。从生产的全局看，“单项独进”是没有用的，最后仍旧是积压和停滞。在多品种小量生产中，要求在同一条生产线上满足多种零件加工的需要，是“齐头并进”。在一条生产线上绝对的齐头并进是做不到的，因此究需要频繁更换加工对象。由此引出了2个问题：
1)  如何对加工单元投产的问题，零件之间的配套均衡性怎样实现：
2)  频繁的更换加工对象引发对换装问题。

3 复杂产品制造实现单件流的挑战
满足上述大部分条件要靠长期的精益生产基础的积累，如持续的进行标准化工作、提供全员设备管理创造好的稳定的生产环境，增强质量意识等等。快速换装在实现单件流中非常重要，在多数工厂中也是个非常困难的问题。快速换装问题的症结不在于技术，而在于现有规章制度和业务分工对工装改进的认可。必须突破这些桎梏！。
做到按单件流动起来很不容易，但是做到按配套的品种均衡的流动更不容易。要害有两个障碍：

1 单件流的系统设计：单件或单件流是构成精益价值链的最高境界。在复杂零件的制造过程往往因为工艺的多样化而难以实现全线的单件流，一般都是分段实现的，在两个单件流之间有超市或其它精益组织形式作为缓冲。单件流作为零件族价值链的一部分，它的设计必定是与整个零件族的流程设计**在一起的。设计价值流的最有效的方法是是价值流图VSM。

2 怎样创造流动的渠道：构建面向零件族的制造单元问题：

3 怎样才能实现均衡投产的问题。对于复杂产品制造企业其难度在于：
(1).毛坯供应的不均衡，形不成均衡的价值流，成为实现单件流的最大障碍；
(2).传统的大批量生产的观念，不适应控制节拍的生产，“早投多投”的做法根深蒂固，总是要出来干扰新的生产秩序。

面对这些困难，在复杂产品制造企业实现怎样的单件流就是各需要讨论的问题。单件流的目标有3个层次：
1 可以先回避真正全线流动的效果，实现局部工序间的快速流动即可；这样可以获得快速换装的成果；
2 实现局部某些工序之间的单件流；
3 整个价值流全线的精益生产。
4 实现单件流不是目的

最近，就在2006年11月22日，精益大师Jim Womack在给精益企业研究所各地成员的一封信中[3]指出，批评了将孤立使用精益工具而忽视改变企业组织或转变现有的管理方式的倾向。他写到：“企业管理人员总是在用遍所有简单但不管用的方法后，才会慢慢领悟虽然困难但却有效的方法。”他认为，就是因为这种对精益工具的低层次应用，十五年过去了，离打造出第二个丰田，仍有相当的距离，更不用说第三个、第四个或者第五个。Jim Womack在这里提出了一个新的名词：精益管理lean management。他提倡在进一步实施精益工具之前，必须对精益管理做更多的思考。让精益运动与精益管理的基本原则接轨。他提出的精益管理仍旧是从整个价值流和整个企业的全局出发为客户创造更多的价值。而与精益管理挂钩的具体办法，仍旧是价值流图和价值流分析。
所以，复杂制造企业想要将单件流（也是一种精益工具）真正付诸实现，必须闯过以下几道关：
1 制造单元的组织关
2 克服过量投产的思想关
3标准化工作和生产设施稳定性的基础关，
4 快速换装的技术关，
5 均衡投入的领导关。
其中和信息技术手段的结合尤为重要。