质检处统计各单位的回修件数，每月数据据实公布，厂部严格考核。上工序的问题，如果下工序没有及时发现，而在交车时发现，不仅要考核上工序，还要考核下工序。

如果质量问题在用户手里被发现，就要“罪加一等”双倍考核。质检处的职能也进行了调整，只负责机车的最终检查和全厂的质量管理制度、流程的设计和监控，隶属质检处分管各分厂产品检查的质检员的人事关系下到各分厂，其业务由相关分厂负责。一些人反对，一些人好言相劝：“这不是助长分厂作弊之风嘛，自己不应该监督自己！”

这真是一个傻问题。13年前，我在美国GE公司的工厂学习时，也向美国人提过同样傻的问题。我发现很多工序没有专职的检查员，一个工长整天夹着个文件夹跑来跑去。

我问工长：“你这个工区的质量谁负责？”

工长回答：“我负责呀！”

他打开文件夹，让我看一张全厂的质量控制图，图中每个部位、每个环节都标有一个人名。

他说：“这些人对质量负责，你看，这是我的名字。”

接着，我又提出一个更傻的问题：”当进度和质量发生冲突时，你是保质量还是保进度？你会不会为了赶进度而牺牲质量？”

这位工长满脸疑惑地看着我，半天没有出声，之后说：“这怎么可能呢，我怎么能把不合格的产品交到用户手里呢？”

他的回答并不令我满意，直到几个月之后我快离开，我才发现，GE公司的员工极具责任心，我提出的问题无异于大学生向老师问了道最简单的算术题。分厂厂长成了质量的第一责任人，全厂每个职工都要承担相应的质量责任，责任可以无限期追溯，哪怕用户用了10年的产品。 

 “产品质量是干出来的，不是检查出来的”这一理念在株洲厂逐渐生根发芽。几个月后，效果逐渐显现，返工、回修的数量大幅下降，产品的质量渐渐提升。为了巩固成果，并使新的质量理念深入职工内心，全厂展开了声势浩大的“零缺陷”活动。 

工厂的内部报纸《电力机车报》全文刊登了我撰写的“开展‘零缺陷’活动，提高产品质量”的文章。

文章一开始就阐述了“零缺陷”的概念：“零缺陷”可以理解为趋于零的极限概念，它使企业在不断提升管理水平方面有一个持续的追求目标；“零缺陷”在一定时期又是确定的和量化的管理目标，达到目标即实现了“零缺陷”；当前阶段的目标实现后，再定出下一阶段的更高目标，如此动态递进，不断逼近零的极限值。

开展“零缺陷”活动的宗旨是，培养职工追求卓越和完美的工作作风，激发人的主观能动性，消灭一切可能发生的差错。

在“零缺陷”生产主题中讲到，“零缺陷”生产体现的5大质量思想是：

“用户至上、竞争优先的市场理念”，

“追求卓越、永无止境的动态理念”；

“不容许错误存在，防患于未然”；

“全员自控”；“全员质量责任制”；

“控制与反馈”。

在“零缺陷”供应主题中讲到，“矩形把关体制”，“统一计划管理”，以及“合格分供方管理制度” 。文章最后讲到，“零缺陷”是我们工厂最重要的价值观之一，这种价值观写在我们企业的旗帜上，流淌在员工(请注意，这以后我就将职工改为员工了，因为我认为这样市场经济的味道浓一点儿)的血液中，最终形成企业与众不同的文化。

一时间，工厂的报纸杂志、车间的上上下下都在讲质量，这是国企宣传的优势。一位女工不小心将一根电线头接线虚接，机车到北京投入运营后出现问题，售后服务人员检查了几天也没找到原因，直到工厂派出专家才找到原因，前后耗时10多天，有关部门算了笔账，这个事故令工厂损失几万元，声誉的损失更无法估计。

所幸的是用户没有追究停运的损失，如果追究，赔偿就不止几万块了。这件事经宣传在全厂上下引起很大震动，分厂对该名女工进行了下岗半年重新培训的处罚（注意，不是简单的开除和罚款）。这件事情要是放在过去，大多数人会认为一台机车连错一根线，不必大惊小怪、小题大做。

企业99％的事都是小事，管理者大多数时候都在做小事，小事做不好，1％的大事做好了也没用。工厂上上下下都在挖掘身边形形色色的小事，这是一个很好的开端。 

中国还是一个农业社会，进入工业化初级阶段只有几十年的时间，几千年来粗放的农耕文化一下子要转为精益的工业文明，不是一朝一夕就能做到的事。

更何况，中国几千年来封建帝王鄙视工匠，工匠处于社会最底层。欧洲文化则不然，优秀的工匠可以流芳百世。

有些贵族也十分喜好亲手制作手工制品。俄国沙皇彼得大帝就曾隐姓埋名到荷兰船厂做工学艺，回国后传授技艺，连自己的长筒马靴也亲手缝制，他还亲自参与设计了圣彼得城堡，让后人叹为观止。 

要去掉中国产品粗制滥造的坏名声（Made in China），还真得从自身做起，要营造一种精益的制造文化，必需引起社会共鸣。海尔集团CEO张瑞敏在厂门口砸电冰箱，砸掉的不仅仅是几台不合格的产品，而是人们习以为常的坏习惯。

株机厂的坏习惯就是几十年修理蒸汽机车养成的修理习气，马虎、对付、将就、粗犷，这种习气代代相传。要丢掉这些坏习惯不使出一些当年辛亥革命剪辫子的革命精神，还真不行。

我就是要造成一种印象，这个新来的厂长专门关注“鸡毛蒜皮”的“小事”，而且抓住不放，让各级管理者感到“小事”抓不好，职位难保。我偶尔会到车间转转，专门找那些大家视而不见的“小问题” 。

在车体分厂，七八位工人们正在挥汗如雨地调整车体侧面的平整度，他们有的敲，有的烤，有的喷水冷却，不到1个小时就调整完一个侧面。分厂厂长和我一起看，我问：“以前都是这样干的吗？”分厂厂长回答：“是的。”

我说：“我在德国看过，他们的工艺与我们大同小异，只是比我们精细得多，德国企业在用米尺对着光线垂直、水平多个维度测平整度，而我们用眼睛瞄一瞄就完事了。”

多年以后，我的继任者李志轩厂长大抓“三精一认真”的精益制造文化，他说，德国专家认为株机厂的车体质量水平已经超过德国，看来只要认真没有中国做不好的事。 

要让更多的热衷制造、热爱产品的工程师进入各级管理团队。

20世纪80年代，日本产品遍布全球，美国产品日薄西山，有学者将日美企业进行对比研究后发现，日本企业的董事长有90％是工程师出身，他们就像对待自己的孩子一样对待企业的产品；而美国企业的董事长有90％是会计和律师出身，他们更关注数据和结果。

两种态度导致不同的结果，引起美国企业家的反思。在10多年后的一次晚餐聚会上，杜邦公司的董事长兼CEO柯爱伦女士、中石化董事长傅成玉、中粮集团董事长宁高宁、大唐电力董事长刘顺达、《英才》杂志社社长宋立新等，每个人都谈了一点儿自己对管理企业最深的感悟。

其中令我印象最深刻的是柯爱伦女士的话：“这些年，杜邦公司新产品层出不穷，企业快速发展，这与我自己长期从事工程师职业不无关系......” 

很快地，一批热爱产品、执着于技术的工程师成为株洲各分厂的厂长，他们是那个时期的株洲厂的中层管理精英。他们关注细节、追求卓越的作风又影响了许许多多的基层员工。