有个著名的企业家曾经说过：“企业要点点滴滴地追求合理化，使管理最简单化。”但是在实际管理中，一个简单的问题往往会变得很复杂，很多管理者都在困惑：究竟该如何强化管理呢?通过如下的案例，我们希望能总结出一些经验教训。

　　案例：

　　管理者的困惑：如何强化管理?

　　某企业有个开放式的大办公室，里面有300多人办公。但这个办公室经常出现这样的问题：早上上班的时候发现灯和空调在昨晚没有关掉。公司高层知道这件事后，要求行政部出台措施、强化管理，尽快解决这个问题。

　　为此，行政部采取了一些措施。例如，在门上贴上一个告示“人走灯灭”;有人提出制定标准，要求保安加强巡视，每天下班时检查是否关灯;还有人提出采用点检表，要求员工轮流值班，发现问题、解决问题;最后，还有人提出对最后离开办公室而未关灯的人给予罚款等。

　　最后的结果如何呢?一段时间过去后，结果并不理想。这时候，公司高层开始抱怨行政部门管理不力、员工素养低下。事实上，这种抱怨既不客观，更不能解决问题。此时，管理者应该自问：是不是真的有这样严重的问题?

　　在实际管理过程中，有一些企业表现得很优秀，它们通常有两类比较好的方法：

　　第一类是宾馆的做法。宾馆如何解决这类问题呢?在宾馆住宿过的人都会发现，宾馆将钥匙和开关变成联动的形式：打开房门，将钥匙卡插进开关后就会接通房间电源;而离开房间时，必须取出钥匙卡，此时电源自动关闭。这样，很好地解决了人员离开时电器有效关闭的问题。为什么酒店能做到而工厂反而做不到?原因在于酒店遵循一个前提，即考虑到客人不会重视能源的消耗，但他重视房间的安全，重视钥匙卡。因此，酒店设置了联动的开关，客人在离开房间时必定会带走钥匙,带走钥匙的同时灯就被关掉了。这样做是基于一个考虑，酒店的客人并不愿意听酒店关于节约能源的呼吁，因而需要创造一种机制让他们不知不觉地遵守。同样，企业也应该创造方法来有效执行机制，而不是简单地用各种各样的制度去约束员工。

　　第二类是纠错机制。这是丰田公司的一种执行方法：当最后一个员工锁门的一刹那，一张卡通从上方掉下来，上面写着：“您关灯了吗?”设想一下，任何员工在接到这个提示的同时会怎么做?他会反问一下自己关灯了没有，如果没有关，那么回过头来把它关掉就是了。

　　从上面的例子中，我们可以看到

　　制度固然重要，但机制更重要!

　　通常，管理者有一种倾向：过分依赖制度。管理制度固然重要，但是机制更重要!机制的定义是“结构化的方法”，其含义为“因为这个方法的存在，使得一件事不得不被完成到最好”。管理的精髓是通过各种各样的机制，使员工有效执行制度，使管理上水平、上台阶。企业应强调机制、强调结构化，可以说，机制是体系的灵魂。

　　案例中提及的酒店管理方式被称为“防呆的机制”，这种机制的设计是建立在再笨的人都能顺利完成的基础之上的。只要拿走钥匙，关灯这件事就被落实。而丰田公司的提示方法被称为“纠错的机制”，是指当人们犯错误的时候，机制会自动在错误造成后果之前帮助他们纠正。这样一些结构化的方法，也就是机制，使得工作有了保障。

　　通过这个案例我们不难看到，管理中制度固然重要，但机制比制度更重要。

　　管理和监督固然重要，但自主管理更重要!

　　很多的企业管理者希望通过各种各样的管束和规章制度，培养出一些惟命是从的员工，但事实上很难实现。在这一方面这些管理者要学习酒店的管理者们，他们知道客户永远不会惟命是从，客户只关注自己的利益。因此，要立足于客户利益的基点来建立管理机制。有效的管理决定于管理意识、管理方法和员工的行动，三者缺一不可。为此，企业管理者要学会运用各种各样的机制和方法，促进员工的行动，这样管理才会真正有效。

　　丰田等企业为什么会成功

　　丰田为什么能够持续成功

　　制造业界有一个世界级的代表：丰田公司，它之所以能持续成功，主要有两个方面的原因：

　　1.追求精细化管理，维护管理工具

　　丰田公司数十年如一日的不断追求精细化管理，追求零库存、零缺陷、低成本和零损耗等。丰田公司有效地运用了各种各样的管理工具，如5S体验活动，TQC、TQM、 TPM、IE、JIT等，为企业的管理提升服务。这些管理工具在丰田都能得到有效的坚持，这是它获得成功的必要条件之一。

　　2.注重人才的培养

　　丰田公司注重人才的培育，也是它成功的重要方面。它提倡的企业使命是“造物、育人”，经营理念则是“造物先育人、先人后事”。人才开发重要的是营造一种学习的环境，丰田对人才开发的重视不亚于对产品的开发。公司通过招聘、培训、使用、评价、激励、升迁、提供参与实践的机会等方法培养人才，营造浓厚的学习氛围，创造人才辈出的局面。正因为丰田培养的人才足以领导整个日本的制造业，所以才会出现在日本企业中担任顾问的人员有70%来源于丰田汽车公司的局面。

　　三星、理光、佳能的管理提升

　　1.理光和佳能在竞争中脱颖而出

　　在日本，有两个行业是持续成功的：第一是汽车行业，以丰田汽车公司为代表;第二是办公自动化行业，以佳能和理光为代表。这两个行业的企业都有资金密集型、技术密集型等共性。此外，汽车行业和办公自动化行业还有一个最大的特点，可以称为管理密集型企业。

　　日本企业在工厂管理，尤其是制造业管理方面比较优秀。这两大行业能够持续领导世界潮流，主要是基于管理上的优势。例如，理光近十年来的表现一直十分卓越，连年实现增收、增益;佳能公司也在管理上寻求突破。 2004年，佳能逆潮流而动,将总装车间移回日本本土，他们认为即使是在日本本土，只要通过管理创新，完全可以和中国的低成本进行竞争。而这些成绩的取得主要依靠的是持续地开展各种各样的改善活动，TPM就是其中之一。

　　2.三星的崛起

　　近十几年来，韩国的三星公司在世界范围内迅速崛起，在亚洲乃至世界范围内均与日本的SONY公司齐名。三星能够后来居上的原因，归纳起来有两点：第一、注重对新产品的开发;第二、不断追求卓越的工厂管理。三星是在日本企业以外推行TPM最为成功的企业，它坚持推广TPM活动整整20年，而且不仅在自己的工厂推行，还要求它的供应商、合作伙伴都要开展TPM改善活动。

　　它们成功的共性是什么

　　分析丰田、理光、三星等企业的成功历程我们可以发现，这些企业具有很多共性。它们都坚持技术开发和工厂管理并重的策略，视TPM为提升工厂管理水平的法宝，积极营造浓厚的变革和改善氛围，促进全员参与，创造人才辈出的局面。

　　由此可见，对于企业来说，推行TPM是一个痛苦的历程，不是一蹴而就的，而是要靠全体员工一砖一瓦、一点一滴的工作积累来实现。企业要立下卧薪尝胆、十年磨一剑的决心，也正因为如此，TPM才可以真正锻铸企业的灵魂，使之长期立于不败之地。

　　案例

　　国内某上市公司拥有资本金22亿，在1998年以前，该公司是国内较大的压缩机厂家，市场份额高达13%，该公司1998年包装上市，每股收益是0.23元;1999年市场份额跌落到第三，每股收益降到0.08;2000年由于品质问题大量退货，出现亏损，市场份额降到第六。这家企业的市场份额从第一降到第三，最后又降到第六，只经历了短短两年时间。2001年，该公司被ST，2002年开始资本运作，盈利0.028，摘掉ST的帽子。2003年又开始亏损，2004年企业上下又忙于引资运作。

　　在这个企业里，我们没有看到管理，而是看到企业一直在“运作”、在“包装”，但包装和运作终究救不了企业。在当前普遍浮躁的年代，很多类似的企业管理者缺乏耐心和长远眼光，希望一个策划就能救活企业，希望一个点子就能发展企业，希望听一堂课就能解决所有的企业管理问题等，这些都是不现实的。

　　很多企业的经营者整天忙于“要永远做对的事(战略)、要学会包装和讲故事、要进行资本运作、一定要成为营销(广告)高手”。这些方面确实对企业很重要，但是，如果管理者和经营者不能静下心来进行细节管理，则是非常危险的。

　　企业家们千万不能忘记企业管理最基本的一点—强化现场管理。只要今天用心做管理，明天一定会更好。

　　世界工厂的特点和制造业保持竞争优势的方法

　　世界工厂的四大特点

　　随着二十年来中国经济的崛起，加上劳动力成本低廉的优势，众多知名企业纷纷将生产基地迁往中国。一时之间，“中国制造”的产品在全世界大行其道。为此，世界上众多媒体将中国称为“世界工厂”，很多国人也陶醉于此。但中国真的是世界工厂了吗?事实上还远远不是。

　　真正的世界工厂必须具备四个特点：

　　第一、具有总量制造最大的能力。目前国内生产的产品制造规模最大，这一点毋庸置疑，从规模上来说，中国可以称为世界工厂;

　　第二、具有最优秀的生产制造技术，通过资金可以买进技术;

　　第三、具有最优秀的工厂管理者，这需要自己培养、自己积累;

　　第四、具有世界最高的工厂管理水平。

　　只有同时满足这四个条件，才是真正的世界工厂。而我国企业的管理水平还亟待提高，因此，我们必须清醒地认识到：我们距离世界工厂还有巨大的差距。

　　制造业保持竞争优势的方法

　　制造业要想保持竞争优势并没有很多捷径，必须扎扎实实地去学习，去做踏实的管理工作。如图1-1所示，企业要想在竞争中获得并保持优势，就要实现差异化经营，具体包括三大方面：追求卓越的现场管理，建设一流的供应链，做产品创新的领导者。

　　1.追求卓越的现场管理

　　保持竞争优势要求企业持续追求卓越的现场管理。理光公司的总裁提出一个观点：“生产工厂是最好的展柜、展厅。当有客户到工厂参观时，要使客户对企业产生绝对的信任，依靠的正是卓越的工厂管理”。在这样的工厂中，每个人都能感受到低成本的追求、员工的参与、卓越的工厂管理、赏心悦目的现场等，客户会因此而对商家产生足够的信心。

　　2.建设一流的供应链

　　建设一流的供应链，能够使企业的供应链条强大、有效，反应速度加快、成本降低。建设这样的供应链要有高度的、长远的战略眼光。美国企业在这方面表现得比较优秀，在供应链的建设方面不仅具有战略眼光，而且不惜投入。戴尔公司就是其中一个杰出代表，戴尔自己的生产仅占很小部分，绝大多数产品都由它的供应商来完成，它既有一流的供应链，又有很优秀的理念，就是把供应商、把整个供应链条周边的所有伙伴看成是它的客户，追求共同的提升。

　　3.做产品创新的领导者

　　产品创新是企业的生命。索尼公司从创业以来一直秉承一个理念：“创新第一”。索尼公司前任总裁在接受采访时说过：“日本的国民很接受我们的创新理念，也接受我们创新的努力，为我们的创新愿意付出15%的高价格，所以索尼的产品在日本所有的同行里价格通常是最高的”。日本国民崇尚索尼的创新精神，因而甘愿为创新付出15%的差价。这值得企业的经营者深思。

　　索尼公司的中央研究院主要进行基础性的技术开发研究，这种技术的积累可以让公司寿命延长十年到十五年。反观国内的企业在这方面做得还远远不够，因此，国内企业应当向索尼公司好好学习。

　　案例

　　20世纪90年代初，欧洲对“Made in China”的产品始终抱有深深的疑虑，整个欧洲的销售商都抵制来自中国的产品，甚至要求理光公司把“Made in China”改成“Made in Japan”。理光公司采取的对策很简单:将所有销售商的总裁请到深圳理光进行观摩，给这些销售商展示推行TPM活动以后带来的成果，同时展示公司的生产优势、制造优势。

　　当时,员工们提出了很多建议，包括如何将公司最优秀的一面展示给欧洲的销售商总裁们。有人提出让职员召开成果发表会，有人提出在现场做展示会，有人提出用特殊的方式在酒店做展示会等。最后，总裁决定：就把最朴素的一面展示给这些总裁，选择工人自己主持的改善发表大会。

　　改善发表大会是理光公司开展TPM活动长期积累下来的一种文化，每次大会大概有100多名员工代表参加，主持人、发言者都是工人，总共进行2个小时。销售商的代表全部参加会议，发表会结束之后，所有的销售商代表都很激动，认为工人都具有如此高的水平，企业生产出来的产品绝对不会有问题。

　　结语

　　企业要点点滴滴地追求合理化，TPM就是以设备为切入点，让企业点点滴滴追求合理化的过程。TPM倡导全员的参与，引导自主的工作，追求最高的生产效率，营造“绿色”的工作环境，努力实现故障为零、事故为零和缺陷为零的管理目标。因此，TPM不仅给企业一种管理模式和方法，而且是塑造跨世纪组织的过程，是锤炼企业文化和团队精神的过程，是铸造企业灵魂的修炼过程。