丰田汽车公司辛苦地撑过一九三○年代，主要业务是制造简单的卡车。在初期，丰田公司以最原始基本的技术(例如在原木上敲订车体拼板)生产品质不佳的交通工具，并不怎么成功。一九三○年代，丰田的领导者造访福特汽车与通用汽车，研究它们的组装线，并仔细阅读亨利．福特成本于一九二六年的著作《今日与明日》(Today and Tomorrow)，他们测试输送带系统、精准的机械工具、以及规模经济的概念。即使在二次大战之前，丰田也已经认知到日本市场太小，需求太分歧，无法采取像美国那样的高生产量。在美国，一条汽车生产线可能每个月生产九千辆，而丰田每个月只能生产约九百辆，福特汽车公司的生产力大约是丰田的十倍。丰田公司的经理人知道，他们若想长期生存，就必须调整大量生产方法，以适应日本市场，问题是，该怎么做？

现在，让我们向前推进至二次大战后、一九五○年时丰田汽车公司的情况，当时，丰田的汽车事业正处于萌芽时期，日本遭到两颗原子弹的重创，大多数产业都被摧毁，几乎毫无供给基础，消费者也没什么钱。想象你是工厂经理人大野耐一，你的老板丰田英二刚从美国考察汽车工厂[包括福特的红河复合式工厂(River Rouge Complex)]返国，把你叫进他的办公室，沉着冷静地交给你一项新工作(几乎所有老板结束考察之旅返回后，都会交办新工作，不是吗？)，这项新交办工作是要设法改善丰田的制造流程，向福特汽车公司的生产力看齐。你不禁要怀疑，当时的丰田英二到底是怎么想的，根据当时的大量生产模式，光是「规模经济」这一项，就不是小型的丰田公司可以做到的境界，这根本就像大卫试图挑战葛利亚(Goliath，译注：取材自圣经中大卫杀死巨人葛利亚的故事)。

福特公司的大量生产制度，其设计是为了制造少数车款的庞大产量，这就是为何当年的福特「T型车」(Model T)只生产与供应黑色的缘故。可是，丰田的情形不同，它必须使用相同的组装线制造出低产量的许多车款，因为日本市场的需求量太低，无法以专门的不同生产线制造不同车款。福特汽车公司有充足的现金及庞大的美国与国际市场时丰田没有现金，又生存于一个小国家，在缺乏资源与资本的情况下，丰田必须能快速周转现金(即从接到顾客订单到收取帐款的期间必须缩短)。福特公司拥有完整的供应体系，丰田没有；福特公司的大量生产制度可以达成高生产量与规模经济，丰田没有这么做的本钱。因此，丰田必须设法调整福特公司的制造流程，以同时达成高品质、低成本、短前置期、与灵活弹性。

核心原则：单件流程作业
当丰田英二和他的经理人于一九五○年到美国工厂进行为期十二周的考察时，他们原本预期会对美国工厂制造流程与方法的进步感到惊叹，但事实不然，他们惊讶地发现，大量生产方法自一九三○年代到当时，根本没有太大改变，而且事实上，这个生产制度本身存在许多缺点。

他们看到许多生产设备制造了大量产品堆放储存，要稍后才会被送到另一个部门，以更大的设备制程处理此产品，然后又堆放储存一阵子，再送到下一个制程。他们看到这些间断的流程步骤系以大量生产为基础，各步骤的制程之间的中断导致大量材料变成等待输送的存货，他们看到高成本的设备，以及所谓降低每单位平均成本的「效率」就是使设备不停地生产，员工不停地生产。他们也看到传统的会计制度奖励那些生产更多原物料与零组件、并使机器设备与员工不停忙碌生产的经理人，导致大量生产过剩和非常不平均、无间断的流程，大批量产出来的东西中可能隐藏着瑕疵品，堆放在那儿数周而未被发现。

这个工作场所缺乏组织与控管，到处可见大型的起货机卡车搬运大批原物料，工厂看起来更像是仓库。这一切看在他们眼中，一点也不感到钦佩惊叹，相反地，他们看到了迎头赶上的机会。
对大野耐一而言，幸运的是，丰田英二指派他「迎头赶上福特汽车公司生产力」的工作并不是要他设法使丰田和福特硬碰硬地竞争，他只需要在受到保护的日本市场中改善丰田的制造方法与流程，不过，这也已经是够困难的工作了。于是，大野耐一做任何优秀经理人处于他的境况下都会做的事：他再度走访美国，进行竞争标竿工作；他也研读亨利福特的著作《今日与明日》，毕竟，他相信，丰田必须熟稔的东西之一是无间断流程，在当时，最好的模范是福特的移动式组装线。亨利福特突破传统的生产方法，设计出新的大量生产模式以因应二十世纪早期的需要，大量生产模式的成功，其重要能力之一是发展出精确的机器工具与可以交替的组件。福特也应用腓特烈．泰勒首创的科学管理原则，高度倚重对时间的研究、非常专业化的员工工作设计，把工程师负责的规划和员工的执行工作区分开来。

在《今日与明日》一书中，福特也倡导维持整个制程无间断地制造输送原物料、流程标准化、及杜绝浪费的重要性，不过，他虽提倡这些要素，但他的公司并未确实做到。福特汽车生产数百万辆「T型车」，随后，「A型车」(Model A)使用相当浪费的批量生产方法，在整条价值链上产生大量在制品存货，把这些在制品(即零组件与物料)硬推向下一个制程。丰田看出这一点是福特的大量生产方法中固有的缺点，丰田没有本钱可以负担这样的浪费，它没有仓库、工厂空间、与资金，它不能只生产大量的一种车款，不过，它可以汲取并应用福特原始的无间断原物料输送流程概念(如同组装线所展示的作业流程)，发展出可以根据顾客需要而弹性变化、且同时又能提高效率的单件流程作业。欲达到灵活弹性，必须使员工熟稔于持续改善的流程。