精益（LEAN）一词，这一当今世界先进制造系统精髓的象征，伴随着七十年代日本丰田汽车的崛起唤醒了全球制造业，接之而来的是各行各业运用精益的实践活动，而且活跃至今，如汽车、航天航空、机械制造、建筑、食品零售、邮政服务等行业不胜枚举。追溯精益之源，本世纪四十年代末期丰田公司的工程师们在当时盛行的大批量生产的环境中，创造了小批量多品种生产的方法，并以此获得了高效率与低成本，回首精益发展之路，我们在得益于精益为各行业带来效率的同时，越发感受到那隐在精益背后的丰田工程师们勇于挑战传统思维的锐气锋芒。然而他们并未曾料想这一诞生于汽车业的制造方式，被冠以“精益”的称呼，如此广泛地投入到诸多与汽车毫不相关的行业中，并引发了如何看待它，如何运用它的争议与探索，人们已无法清楚地界定它究竟是思想还是工具。
精益的食品零售公司与不精益的食品加工厂
C食品零售公司为了对应众多食品连锁店通常面临的缺货与过多库存现象，在其所有连锁店的收款台上使用条形码扫描系统，依靠该系统能确切地知道各连锁店现有每种商品的数量，生成精确的订单，使每个商店能保持固定的存货量。所有连锁店产生的订单由集中控制系统合并后交给供应商（食品加工厂），C公司设立了几家分销中心，食品加工厂不再使用从前装了半车的小货车向每个连锁店送货，而是用大货车向分销中心送货。每晚再由另外的大货车将分销中心的货品混载分送至各连锁店。如此订货配送系统的实施，大大降低了C公司的货物平均储备量；提高了供应商送货准时性与数量准确性。
然而C公司高水平的订货配送并未使整体成本降低多少，因为C零售公司的供应商M加工厂虽能在一夜之间及时提供所需产品，但那是从大量的成品库中提出的货，因为设备长时间的换产调整与大批量的生产方式迫使他们提前制造出大量的MUDA（浪费）。而M工厂的上游供应商或许还未能达到靠库存来及时供货的水平，其结果只能是M工厂订货批量的加大与提前。
精益作为思想通常被人们总结为“一个核心，五个原则”。核心是彻底去除浪费（由丰田公司总结出，等待的浪费；搬运的浪费；动作的浪费；不良品的浪费；加工的浪费；库存的浪费；制造过多过早的浪费），五个原则为确定产品价值；识别价值流；使价值连续流动；拉动；改善无止境。C食品零售公司的订货配送系统正是将拉动原则运用于订货系统；将流动原则运用于配货系统，通过彻底削减等待与库存的浪费使之迈进了精益之路。另人遗憾的是食品零售公司的精益并未带来整体的效益，由此看来，上游企业的精益还要靠下游企业的精益来拉动。
我们不妨走进乱糟糟的M工厂，思考一下如何将这里改造成精益企业。现在似乎该是精益工具大展威力的时候了，别急，先来分析M工厂产品的价值流程，识别哪一部分是重要的产品增值区段，那里便是改善示范区的选择点。
由此看来，精益被看作是思想，大致因为人们认为思想更利于传播，不至被过多地打上汽车制造的烙印而搁置一旁。无形的精益似比有形的精益更平滑而安稳地渗透到大至加工制造与服务流程，小至动作分析；远至工厂布局，近至改善点的选择之中。现在是来探讨供应商M食品工厂的改善示范区如何精益的时候了。