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生产，是对应于销售的经营机能的一种，是根据市场和客户的需要，按照交货期限，经济地（廉价地）生产能满足一定的性能和品质目标的商品的活动。也即，“为了在一定期限之内生产一定品质和数量的产品，经济地调配包括劳动力、机械设备、原材料等企业资源的活动”。 包括汽车制造企业，进行产品生产的企业一般遵循以下的业务操作循环周期： 研究—开发—设计—试生产—生产准备—调配—生产—销售 大多数情况下将这个过程分为三个部门：从研究到试生产为“开发”，从生产准备到生产的过程为“生产”，销售单独成为一个部门。但是现在，与根据职能进行组织结构相比，根据产品类别组织结构的业务操作所具有的灵活性更加受到重视。 有人认为，开发能力大于销售能力，销售能力大于生产能力，这种状况有利于企业的发展。这是为了适应消费者的购买态度这种经营环境的变化。个体的消费者的消费行为越来越广泛，消费者根据自己的生活状态进行不同的消费区分。认真研究消费者的消费行为，确立本企业在哪些方面进行专业化的发展变得很重要。这就意味着自我品牌的建立。 在1980年代以前的“工业化{词语被屏蔽}”时代，成本和品质成为商业活动中重要的因素，生产以及生产管理在商业活动中越来越受到重视。如何高效率的生产多功能、高品质的产品成为重要课题。 从1990（90）年代起，开发、销售消费者所期待的商品的重要性越来越明显。这个起源可以从1980年代算起。无论品质多么卓越的产品，如果它不是基于消费者的需求来帮助消费者解决问题，不能成为被消费者认同的商品，就没有任何价值。“情报化{词语被屏蔽}”并不意味着要由IT产业来取代制造业，而是意味着高品质低价位成为必然，关于消费者需要何种商品的情报左右着企业的利益。 这个时候的生产管理，不是考虑规模效益，更重要的是如何通过有限的产量获得更多的收益。就如在丰田生产方式看到的那样，建立连续不间断的生产流程，运用智慧消除浪费，减少固定费用等，变得非常重要。产量少时有产量少的利润，产量大时追求产量大的利润。 一般而言，在生产管理的主题上，有以下两种观点： 1．处于企业的成长期时，构筑适合企业规模的生产管理体制。 2．适应环境变化，向适应环境的生产管理体制转变。 第一个观点主要针对由中小企业向大企业转变的阶段，包括从结果管理到科学管理的转变，责任和权限的分散等。在中小企业，企业的生产经营活动多是根据老板个人的想法来开展。这种上情下达的方式，对老板的经营方式如果持有异议也无法提出。另一方面，如果采取自下而上的方式进行经营，又会缺乏一个俯瞰企业整体的视点。作为折衷的方案，就是把老板的理想作为企业的经营理念，同时利用员工的智慧推进事业的进步。为此需要进行人事制度的改革。 第二个观点，就如何适应经营环境--包括新技术的产生和竞争关系--的变化，存在两种看法。 一种看法认为，适应竞争环境，就是为了在日益严峻的经营环境中生存，不得不提高管理水准。1980年代以前的生产能力不足的时代，是生产出来就卖得出去，只要能进行生产就可以经营下去的幸运的时代。之后随之一变进入生产能力过剩的时代，整个环境变得让消费者的个人诉求更加容易实现，企业之间的竞争就日益激化了。为了适应这个变化，生产管理由原来的以IE和QC为核心的生产现场为中心的生产管理，转向以成本计划、企划和设计阶段的VE等开发为中心的生产管理。 另外一个看法认为应当提高战略层次的经营能力以对应日益提高的不确定性。在商业活动中，从最初的重视生产到重视品质，追根溯源，开始重视创造消费群和创造市场。具体来说，仅仅依靠高效率地生产多功能高品质的产品已经不能维持经营了。如果不是根据消费者的需求开发的产品，无论产品多好，也成不了好的商品。随着产品的生命周期的缩短逐渐凸现出来。汽车的车型更新周期为4年。作为新车效果的体现，在新车发售期的销售数量呈现增加的趋势。能否确保新车发售期的收益，将越来越明显的在左右企业自身的业绩。在原有产品的销售方面，产品品质、成本、交货期的 改善已经不起作用。另外，在海外拓展战略上，迅速传递情报，全球同时发售日益重要起来。 “顾客主导”作为情报时代的第一特征，与迄今为止提及的“顾客取向”和“顾客第一主义”完全不是一个层面的意义。现今已经不是说上一句“从顾客的角度考虑一下吧”就能解决问题的时代，而是顾客可以决定自己希望得到什么样产品的时代。“消费者现在可以得到各种各样大量的信息，并确知自己真正需要什么东西。但是另外一方面，作为供给方的企业未必能够准确把握顾客的需求。”—与大量生产•大量消费性的时代不同，商品供给者（厂商）提供的商品或者服务和顾客希望的东西稍有不同，消费者就会看都不看，这种情况并不少见。 因此，必须根据顾客需要详细进行产品开发和市场营销，调整生产运行。供应链管理也称为物流管理。是为了使企业IT化的优势能够发挥出来对物流业务进行重新安排的管理过程。 在现在市场营销管理的模式下，从开发、调配、生产、销售的整体最优化出发，选择合适的生产管理模式成为必要。因此，着重点也有所变化： 1．TOC(制约条件的理论)或者SCM的成立。 2．前期统筹准备 3．知识创造企业 1980年代从美国盛行起来的TOC(制约条件理论)和SCM，是生产管理模式的转换。制约大多数企业取得成功的最大原因，是延续了“一部分最优化为基础的原则”。具体来说指的是，汽车企业采用的按照功能区分的组织形式。各个功能不同的组织之间形成了壁垒和派系，仅仅追求片面的最优化。 比如说改善活动。TQC曾经被称为利己者活动，就是指将本部门的利益放在首位来追求改善效果，而无视对{词语被屏蔽}部门造成的不利。其次，改善是以全负荷运转为前提进行的。在状况良好的成长时期，即使没有必要也要达到负荷运转，以期体现改善效果。而改善成果只有和消减成本的目标关联起来的的时候才具有现实意义。但是，在目前生产能力过剩的时代，绝大多数的这种改善变得毫无意义。即使把运转负荷从70%降低到60%，也不能够给企业带来任何的效益，只不过给企业加重了进行改善所需的费用负担。改善不过是维持士气的一种手段。生产部门越积极进行改善，员工会越疲惫，其结果是企业也就日益陷入困境。 尤其是，当企业把“以部分最优化为基础的原则”当作企业的基本原则的时候，将会招致致命的损害。 此前的课题是，如何制作出没有断点的运转流程，让人员和设备都处于轻装待命的状态。在开发—生产—销售这个商务运作过程中，企业作为整体向一个生产价值的组织进行转变非常重要。这就是TOC（制约条件理论），把这个理论扩大到企业外部，就成为SCM(供应链管理)。具体而言，为了因应销售情况的变化必须对生产进行或上或下的不确定调整，为了处理这种调整而形成组织结构日益重要。也就是确保核心竞争能力（{词语被屏蔽}企业无法模仿的独特的能力），确立竞争优势。 “整体程序的可视化”、“提高程序整体的效率”等，换言之就是达到“程序的整体最优化”。它是将销售环节作为关键或核心瓶颈使生产与其相关联的管理技法，指向“以我们从客户那里获得了订单，而生产车间能够完成多少为目标”，追求工厂整体的最优化。例如，某条生产线以混合生产方式同时生产A、B、C三种产品。那么合作厂家方面，与其分别建立三条副生产线来生产A、B、C的零部件，不如和主厂配套，建立一条生产线同时生产3种产品的零部件更能减少浪费。当初SCM以生产部门为中心制定生产方针和管理手法进行运营，不能不说是个遗憾的事情。 第二条的前期统筹准备是丰田汽车在进行汽车研发中引进的方法。针对产品的生命周期缩短，必须选择最经济的开发方法。它是基于这样一个出发点来考虑的：重视开发，进行元流管理，在开发的初期发现问题消灭问题。用一句最恰当的话来表述，就是“设计制造保证质量”，而不再是以前的“生产车间制造质量”。同样，在成本计划阶段制定出成本是非常重要的。在投入生产的当时就要求品质和成本达到预期效果的100%，也即要求做到垂直上升。 在整个产品生命周期内，其质量和性能必须保证达到一定的条件。以前为了确保产品上市时的品质和性能，很多是以牺牲成本为代价的，在产品上市以后通过改善，降低成本保证财务利润。这种方法在产品生命周期缩短的过程中，无法保证获得最大利益。通过日产复兴计划大幅度削减了零部件调配成本。在汽车制造商大幅度增加订单和提高设计自由度的基础上，对于零部件生产商而言，自然会被要求降低成本。 现在VE(价值工学)的重点转向了企划•开发阶段的ZEROLOOKVE和FIRSTLOOKVE。与此同时，日本发明的“品质性能展开”和“田口方法（日本管理专家田口玄一发明的质量管理方法）”又被重新认识。数码技术创新带来了设计、模具、机械精度的提高，进而由设计决定的制造品质得到好评。模块式（组件式）生产以及整和平台等，设计阶段的成本控制非常重要。前期统筹准备不仅是产品开发手法，作为“递进能力”，适用于各个部门。 第三点，日本制造业的优势的核心是知识创造型企业。日本制造业的优势在于，利用智慧，以低成本改良生产方法和机械•器具，并制造低成本高品质的产品。与此相反，欧美企业如同在白纸上作画一样，具有进行全新产品开发方面的优势。但也正因为如此，日本企业的产品开发具有所需时间短、上市快的特征。 野中郁次郎提倡的SECI模式（同一化、外在化、关系化、内面化，并不是他本人发明的全新理论，而是提供了新型的思路和突破点。具体地说，就是从消费者的行为上发现新的切入点，制造出更为消费者喜欢的产品。并且善于把熟练工人的操作，根据发现的新的切入点进行机械化。 彼得•德鲁克在《后资本主义{词语被屏蔽}》一书中 认为，在资本主义{词语被屏蔽}后期的知识{词语被屏蔽}，知识成为一个具有单独意义的资源，“知识工人（KNOWLEDGEWOFKER）”对于企业来讲是最大的资产。现在资本正在超越过境自由流动。资本的力量—即依靠资本装备率提高生产率的状况已经完全改变。即使是在生产车间，支撑世界最高薪酬的就是知识，和知识型的熟练技术。人才是企业所拥有的最具有战略意义的也是最为重要的经营资源。符合日本风格习惯的人才开发方法就应当是知识创造型企业了。 如何恢复日本的竞争力 当今世界最著名的竞争战略专家麦克尔•波特教授，同时也是一个日本通。他的理论在日本的经济界广为人知。波特教授有以下论述： 几十年前还在生产简单产品的日本企业，在当时采用了戴明的综合品质管理的质量理论，并将这个理论升华为一场国际化的品质管理运动。日本企业教给世界如何提高运营效果，而且现在还在继续这场质量的**。但是现在这种努力进入了回报递减的阶段。 就如同日本企业改变它们对成本和质量的认识一样，现在它们必须改变对于战略的认识。（中略） 也就是说，现在面临的课题是：如何制定自己独特的战略而不是模仿竞争对手；如何理解产业政策；如何控制情报技术的力量；如何重新定位企业的境界并重新进行多角度的思考等等。（摘自《〈竞争战略论Ⅱ〉日文版序》） 波特教授对于生产率的认识，可以归结为 生产率=(产品的品质或规格)×（生产时的效率） 运营效率意味着进行同样的生产活动时比竞争对手做得好。作为原材料产业依附于运营效率的生产经营，很难达到产品的差异化生产。 1980年代日本企业敢于向欧美企业挑战，凭借的就是占有相对优势的运营效率。当时的欧美企业重视经营和战略，没有对运营效率加以重视。日本凭借其运营效率的优势将竞争对手远远地抛在后面(日本正是因为大大提高了运营效率，取得了竞争的优势地位。 但是，当欧美企业掌握如何提高运营效率之后，运营效率变成竞争中的一个要素而已。最佳实施方案容易迅速过时，企业的产品性能测试做得越多，企业之间的相似性越强。相互竞争的企业把业务外包给效率优良的外部企业，外包企业就会大量产生，其生产活动也就会越来越具有相似性。品质改善、产品交付周期缩短、和供货商的合作等方面一旦互相模仿，就会造成战略上的趋同。最终造成所有的企业在同一条道路上奔跑，谁都不能取得胜利。立足于运营效率的竞争，只能造成互相的伤害，仅仅成为制约竞争的一场消耗战而已。 生产率、商品力等词汇长期为人沿用，具有各自不同的固定意义。上面说的生产率这个词，也曾经被人替换为“产品力”。所谓产品力，它由设计、品质、价格等构成，运营效率只是产品力的一个部分。 重视运营效率的经营也被称为技术偏重。仅仅把降低成本当作利益的源泉，通过投入资本来实现成本的降低，而把在“创造和维持顾客”方面的投资放到后面。在成长良好的时期，可能会有占有率有所下降收益却提高的情况。但是当增长停止后，企业无法维持低成本，造成破产。 日本的优势是注重车间（生产现场）。不符合生产现场实际的经营哲学或者经营手法被排除在外。但是，现在的问题是，所有的企业都是一头扎进生产车间，反倒没有了经营哲学和经营方法。说句不好听的话，现在的企业是没有头脑，仅仅靠反射神经在驱动身体。 丰田生产方式，是将投资重点放在“创造和维持顾客”，用智慧填补有效资金投入不足的生产方式。日本现存的产业，大概就是机械加工类产品、能够满足较短交付期的产品、依靠高度熟练作业支撑的产品这么几类。需要高度熟练程度作业的产品，属于填补市场缺口的产品，在此省略不讲。机械加工类产品的生产方面，商品开发和生产技术正逐步吸收生产管理方面的技法。其次，那些通过缩短交付期来满足消费者需求的产品，很重要的一点是用IT把商品开发、生产、销售等高度密切的连接起来。今后商品开发、生产技术和IT等将会相对重要起来。另一方面也可以说，一直沿用的一些生产管理技法其重要性也将相对降低。智能拖地机器人，云鲸 NARWAL |
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