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多年来美国和一些主要工业化国家抱怨本土的制造业衰落，且经常因此而指责中国制造业的发展；然而， 04 年 RobertMcGuckin 博士最新的研究揭露，现在不能证实各国的制造业存在着这种缓慢下滑的趋势。例如美国，无论他们认为制造业发展是好还是“下滑”的时候，其制造业都至少每年为当地创造了 1600 万个就业的岗位，它占全美就业率的 14% ；而德国、法国与日本等发达国家也存在相似的状况。事实上，中国制造已经使世界各国受益，促进了世界经济的恢复与发展，特别是日本，其经济因中资企业大量制造装备的订单而使之摆脱了近 10 年经济的停滞的状态。各国长期经济发展的经验证明，制造业对提高国家生产率和国民的生活水平有至关重要的决定性作用。基于制造业在国家经济发展中的重要性，使美国、英国、德国、墨西哥与比利时等国过半数的制造公司，在 2004 年都优先支持满足顾客需求的制造技术革新与改进，他们都正为计算机、数据采集装置和 ERP 等顶层自动化进行投资（ TMB 谘询公司， 2004 ）。过去 10 年推动制造业前进的动力是经济的全球化，而现在还未看到这种趋势发生了什么明显的变化。这些事实说明为什么各国政府从来就重视本国制造业的革新与持续发展，中国制造需要世界而世界也期望中国制造。 从制造战略和制造管理的角度看，精益生产方式和精益管理已经成为各国发展制造业和管理改进的关键。世界级的精益制造与管理公司多年的实践说明，精益生产方式的实施必须从下列几方面展开： ·正确理解精益方式的理念、原理、方法与工具，结合国情与企业的实际，利用精益的理念改造企业的文化成为精益的，并从人员招聘、使用、激励和培训多方面使高层管理人员和各级员工都逐步成为精明能干的人才（ Leaner ）； ·更多地关注学习与采用最新的精益技术、方法与工具； ·把六西格玛法应用于企业，并利用其跟踪企业精益方式的实施，向顾客提供高质量、“完美无缺”的产品与服务； ·改造企业的供应链，进行精益的供应链管理和客户关系管理，将供应链中多余的水份“挤出、拧干”，造就一个能够支持企业精益运行的精益供应链； ·利用横向对比获得的信息与数据有效地测度精益企业的业绩； ·成功的关链是在学习研究精益企业案例的基础上，引入精益管理专家实施精益管理。 精益生产的基本理念 如前所述，在理论上精益生产与丰田生产方式没有什么区别，它只是 MIT 的 IMVP 经过 5 年潜心研究丰田生产方式后提出的另一种美式命名。然而，在企业实施中，精益方式对丰田方式进行了本地化与为使丰田方式能够在美国运用的改进。精益方式的基本理念有： ·消除一切形式的浪费（损耗）。在精益管理中列举了几种典型的浪费：废品与次品，超额生产或提前生产，由于停工待料、设备故障与计划差错造成的等待，多余的搬运，库存的积压，过剩的产品或服务功能。 ·认定“一切不产生附加价值的活动都是无效的流动”，即浪费。 ·连续改进，不断完善，精益求精。 ·实施零缺陷、零库存、零故障与零调整（如 10 分钟换模法）。 ·把通过激励机制调动员工的积极性与创造性放在管理工作的首位。 ·确立“人是生产诸要素中首要因素”的理念。 丰田生产体系的管理特征 众所周知，二战结束后丰田公司没有全盘接受当时世界主导的生产方式——福特（ Ford ）式的大量生产方式，主张公司应该搞“多品种小批量”生产，并从日本的实际出发利用终身雇佣制激励员工参与企业活动与和生产的积极性。 20 世纪 80 年代他们又推行准时生产制（ JIT ），使其市场竞争力大增，形成 70-80 年代中期对美国制造业的强大冲击。 丰田生产方式具有普适性，其基本特征如下： ·采取准时制的管理，以保证戴明质量控制原理的落实和消除一切过程浪费（损耗）。 ·进行多品种混流生产。 把工人培养成多面手。 ·采取小组工作组织与并行工程方式。 ·要求供应商实施准时供应，极大地压缩库存。 利用 kanban 指令系统实现“信息流相对于物料流逆向运动”的拉式生产管理方式。这种准时 /JIT 管理的基本特征是： ·实现准时生产。执行在必要的时间（不迟也不早）、生产必要的品种与数量（不多也不少）之生产计划管理产品的生产，其生产管理的指令系统就是 Kanban 系统。 ·实施拉式生产方式。按照订单或顾客的需求，利用 kanban 指令系统使生产指令信息从生产线的最终工序（或作业）逆着物流流动的方向向前一道工序传递。 ·连续优化生产流程，通过培养多面手员工由生产作业者完成质量检测，保证及时发现质量缺陷，不断改进流程与作业，消除生产过程中一切不能附加价值的活动。 ·实现公示管理。 ·按照顾客价值对供应商进行管理，以“零库存”为奋斗目标实现准时供货，努力降低公司的库存。 ·实施人与技术结合的自治管理，发挥小组的集体作用。本网站官方群 工业工程5000人群号 249148633 |
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