在全球供应链环境下，供应商的选择将直接影响企业的竞争力，因此一直是备受瞩目的问题。作为“世界工厂”，中国曾经吸引了大量的外资，很多中国工厂也因此成为了无数跨国企业的供应商。

　　然而近几年，伴随着中国劳动力成本的急剧上升，许多企业开始重新思考他们的全球采购策略：是否有必要将外包转移至劳动力成本更低的东南亚国家?

　　一、制造业向东南亚转移趋势

　　据《经济学人》数据显示，2015年中国工人每天的平均工资是27.5美元，远远高于印度尼西亚的8.6美元以及越南的6.7美元。根据2015年8月波士顿咨询报告，相比于美国，中国目前的制造成本优势已缩水至5%以下。

　　该报告以美国为基准，分析并比较了全球前25大出口经济体的四项关键维度——工人工资水平、劳动生产率、能源成本以及汇率水平。劳动力成本的上升，直接导致中国代工厂优势降低。

　　如今，大量的制造业转移到了东南亚地区。比如，瑞典时装零售巨头H&M已将成衣生产厂从中国搬到了缅甸;2015年微软将诺基亚的手机制造工厂迁往了越南;2013年时，三星表示为了保证一定的利润水平，将在越南北部设厂，将越南打造成三星未来的制造基地。

　　除了大量国外名企重新选择战略合作伙伴之外，部分国内知名企业也青睐于东南亚的低劳动力成本，如港资服装制造商利华成衣集团在越南设厂，取代深圳的工厂为优衣库生产衣服。

　　中国作为曾经的“世界工厂”，有完整的重化工、轻工业体系，政局稳定，国家宏观调控能力强，优势明显，但其曾经最诱人的成本优势似乎已逐渐丧失。

　　二、低成本的“隐忧”

　　虽然东南亚低廉的劳动力成本具有显著吸引力，但是我们必须考虑产业转移后遇到的问题，尤其是一些隐性成本不容忽视。

　　麦肯锡全球研究所指出东南亚国家联盟的进出口成本(关税，港杂费，内陆运输费等)比中国贵24%，而且其整个进出口过程的时间比经合组织平均高出66%，效率很低。

　　此外，东南亚的社会政治环境并不稳定，潜在风险高。2014年，在越南的反华抗议中，至少有15家外资工厂被焚烧，导致供应链断裂，对企业造成了巨大的损失。

　　再者，东南亚地区的工人生产积极性相对较低，厉以宁教授在2015年年底写过一篇文章——《东南亚工人没有中国工人好》，文中提到，东南亚工人缺乏纪律，学习积极性不高。因此，对企业而言，健全员工的培训体系，提升员工的专业技能，激发员工的劳动积极性，任重而道远。

　　另外，东南亚地区，电子产品，消费品以及汽车行业的非关税壁垒高，基础设施相对于中国较薄弱。以上所有都在无形中增加了生产成本。

　　尽管从表面上看，在东南亚地区设厂能够减少劳动力成本，但事实上，真正的成本孰高孰低，尚不明朗。企业选择从东南亚地区进行采购时，不应该忽视这些隐性成本，尤其是在隐性成本存在极大的不确定性时。这种不确定性会导致企业与供应商之间的信息不对称，企业很难得知供应商的真实成本，因此可能会危害企业利益。

　　三、何去何从

　　企业究竟应该去哪里采购或设厂呢?东南亚采购价格低，然而在各种政治经济因素的影响下，真实的采购成本存在种种不确定性。相比而言，中国采购成本高，但是多年的合作使彼此之间的默契度上升，交易成本的透明度提高。那么企业应该如何去权衡?是青睐并不明朗的低成本，还是选择高度透明的高成本?

　　分别来自墨尔本大学、复旦大学、圣路易斯华盛顿大学的学者邵鲁生、吴肖乐、张付强，通过构建一个贝叶斯博弈模型来分析该问题，总结了一些管理启示，为站在十字路口的企业提供建议。

　　该模型考虑两家相互竞争的企业，比如两家目前都与中国供应商合作的企业。模型中有两类供应商，第一类供应商的生产成本固定、透明，相当于中国的供应商，长期的合作使企业非常了解中国供应商的成本结构;另一类是东南亚的供应商，初次合作，真正成本高低并不为外界了解，或为高成本，或为低成本，但其平均成本假设低于中国供应商的成本。企业和东南亚供应商之间存在信息不对称，只有供应商知道其真实成本，企业只能对供应商的成本进行估计。

　　企业需要做出选择，是继续与中国的供应商合作，还是转而从东南亚进行采购。

　　如果他们选择继续与中国的供应商合作，接下来需要决定运营决策，即订购量或价格;如果他们选择转战东南亚，需要将信息不对称因素考虑进去后选择和东南亚供应商的合作机制，并且制定相应的运营决策。

　　通过分析该模型，作者发现企业是去是留是一个复杂的决策过程，与诸多因素相关，比如潜在市场大小、成本不确定性程度以及市场竞争强度等。接下来，我们将对影响因素逐个展开分析，为企业提供一些启示。

　　1.中国劳动力成本上升对企业的影响

　　中国劳动力成本上升，对于目前在中国采购的企业来说，似乎不是一件有利的事。正因为如此，才会有企业选择转移至东南亚。

　　然而根据三位学者的研究，如果中国的成本增加适中，且部分企业转而从东南亚的供应商处进行采购，那么有可能这对于继续留在中国采购的企业，以及转到东南亚地区采购的企业，都有益而无害。这是因为成本的增加使得在中国进行采购的优势逐渐下降，但成本增加在一定范围的时候，仅会使部分企业进行转移成为最优策略。

　　在差异化的采购策略下，企业的运营策略也会产生差异性，这使得企业间的正面竞争强度降低，对双方都有利。这意味着，如果成本增加适当，企业不需要盲目跟风，一部分企业转移至东南亚，另一部分企业继续在中国采购将可能是一个双赢的选择。

　　2.潜在市场大小

　　潜在市场的大小会影响企业对供应商的选择。当潜在市场逐渐增大时，一方面, 东南亚供应商更低的平均成本显得更有吸引力;但更重要的一方面是，因为企业与东南亚供应商之间存在信息不对称，当潜在市场逐渐变大，这种信息不对称导致企业需要转移给东南亚供应商的利润逐渐增多。

　　研究表明，后者往往起到一个决定性的作用;故市场增大时，企业逐渐从偏好东南亚的供应商转移至偏好中国的供应商。

　　也就是说，如果潜在市场较大，那么企业最好按兵不动，继续与中国的供应商进行合作;如果潜在市场较小，企业可以考虑转移到东南亚地区，开始一场新的征程。如果市场大小适中，竞争企业间可采取差异化策略，我们将看到有些企业按兵不动，而有的企业将转移至和东南亚供应商合作。

　　3.成本不确定性程度

　　相比于中国的供应商，东南亚的供应商提供更低的平均采购成本，但由于东南亚地区的基础设施不完善，社会政治局面不稳定以及经济环境动荡，成本存在不确定性。

　　目前，东南亚国家当局为吸引外资，正致力于基础设施建设，完善各项法律法规，以减少各种风险与不确定性。此外，伴随着企业与当地供应商的频繁合作与深入交流，成本不确定性势必会逐渐降低，而成本不确定性的降低是否一定意味着东南亚供应商变得更有吸引力?

　　研究表明在竞争环境下未必。一方面，随着成本不确定性降低，对手能够更精准地预测企业的运营决策，企业的相对优势逐渐减少;另一方面，因为信息不对称性的存在，成本不确定性的降低对企业而言是有利的，因为企业可以更好地掌控供应商。综合这两方面影响，东南亚地区的成本不确定性降低可能提高也可能降低供应商的吸引力。

　　如果当前东南亚地区的成本不确定性程度很高，即使成本不确定性下降，那么企业还是应该留在中国，继续与中国的供应商合作。因为当成本不确定性处于高位时，转移到东南亚地区带来的负面效应大，反而会使企业的收益降低。

　　如果当前东南亚成本的不确定性处于低位，那么随着成本不确定性的进一步下降，企业选择与东南亚的供应商合作成为最优的策略，因为此时降低不确定性带来的正效应高。

　　如果当前东南亚供应商成本不确定性处于中位，那么鉴于成本不确定程度降低，企业最好选择同一个地区的供应商，特别是如果市场较大，应该保持原来的采购策略，选择中国的供应商;如果市场相对较小，应该策略转移，选择东南亚的供应商。

　　4.东南亚供应商成本之间的相关性

　　东南亚地区的供应商如雨后春笋般建立起来，供应商的成本水平参差不齐：位于同一地域的供应商因所处的社会经济和供应链环境类似，彼此相似度高，成本水平相近;而处于不同地域的供应商可能获得的政府支持或商业机会不同，成本水平差距大。

　　如果东南亚地区的供应商差异化较大，则竞争企业均选择从东南亚地区进行采购会降低它们的正面竞争带来的负面影响。但是从长期来看，劳动密集型供应商之间的差异化会逐渐减小，这对于选择从东南亚采购的企业而言，并非是一件好事。

　　5.竞争强度

　　最后，竞争强度也会对企业采购策略有所影响。对于均从中国采购的企业，或均从东南亚采购的企业，成本结构相似，一旦竞争加剧，企业便两败俱伤。然而倘若企业采取差异化采购策略，即部分从中国采购，部分从东南亚采购，则竞争加剧未必对所有公司都有害。

　　若有公司相比于其它公司有足够的成本优势，则竞争加剧可能对该公司有利。这个结果完全是由差异化的竞争导致的，表面而言，竞争加剧对每一个公司均不利，然而它对处于劣势地位的企业的影响更大，故竞争加剧可能使优势企业更能突出发挥它的优势从而不仅不受累于激烈的竞争反而从中获利。

　　因而，竞争加剧对企业采购决策的影响也将取决于中国采购与东南亚采购成本结构的差距。

　　全球采购存在一个混合趋势

　　在全球供应链环境下，采购策略的复杂程度不言而喻。在沃顿知识在线中，沃顿商学院学者莫里斯·科恩(Morris Cohen) 以及乔治敦大学学者崔世良(Shiliang John Cui)通过他们的实证研究，发现全球采购存在一个混合的趋势，并没有一个完全主导的趋势。

　　不同的企业在做决策时，考虑到的因素也不一样。有追求低成本的，比如向东南亚等新兴经济体进行转移，有追求新兴技术的，比如发达国家制造业的回流，也有追逐市场和需求的，比如涌入中国开设工厂的。

　　而邵鲁生等学者想提醒的是，那些考虑向新兴经济体转移的企业，切不可盲目跟风，在试图改变企业的全球采购策略时，不应该只考虑显性成本这一因素，也应该同时考虑到与新兴工厂合作存在的风险和不确定性，特别是在信息方面的劣势可能会冲蚀掉低成本带来的效益。