</p> 复杂的生产原料组织、制造、分配过程使多数供应链管理（ SCM ）系统处于超负荷运转状态。现实就是这样，大多数系统无法承担处理供应链过程中所发生的所有变量。
多年以来，人们都认为制造商只要拥有 MRP 或者 ERP 系统就足够了。因为他们能够解决诸如以下的问题：
制造什么样的产品？
生产这些产品需要什么？
我们具备哪些条件？
需要什么原料，什么时候需要？
还需要什么资源和具备什么生产能力，何时需要他们？
现在，有效的供应链管理所涉及的问题要复杂的多。旧系统的管理规则存在很多根本性的弱点和不足。很多现在还在沿用的计划和生产安排系统做出以下几种假设：完成所需时间（ Lead Time ）是固定不变的；作业步骤必须存在，但是不能改变；生产能力是无限量的；反向作业安排也能有效确定生产负荷状况并为车间制定良好的生产计划。然而，现在这些假设是完全不符合逻辑的。沿用这些假设只会引起更多的进度调和问题。有效的方法是在理顺整个作业流程的基础上再采用具有预测性和安全性的先进的进度计划方法。
SCM 涉及到两种流。信息流和物流。在供应链中，物流以信息流为指导，交互作用的、快速和高质量的信息流和物流是 SCM 成功的关键。过时、低质量信息的结果是低的绩效。
制造商需求发展灵活的供应链流程，以满足细分客户的需要。同时为了满足当前的或者将来的需要，还要制定好供应链战略、改进作业流程、发展支持系统。
有效的 SCM 方法必须关注以下几点：
灵活的供给和生产流程，快速响应客户需求的变化。
快速、需求驱动的订单运输配送程序。
确保供应链过程中的信息的准确性、相关性和及时性。
在整个供应链中，存在一些可预测的重要问题。供应链系统必须能快速地准确地回答这些问题：
什么时候发货？
哪些订单可能被延误？
为什么造成这种延误？
造成生产延误的具体原因是什么？
进度安排下一步还存在什么问题？它们将在什么情况下发生？
现在能够执行的最佳的进度计划是什么？
从管理的角度看，决策是否正确取决于它对以上问题的解答能力。无法预料的问题则需要靠预防性措施来补救。这样，供应链将得到有效的管理，增加了获得竞争优势的机会。
80年代初期，随着 JIT 生产方法引入美国，很多人开始相信延迟生产（拉动式）和即时的材料供应能够根除对 MRP 的依赖。对于那些产品单一的、对供应商的送货期拥有绝对控制权的公司来说，这可能是合适的。不然，宣判 MRP 的死刑似乎过早了点，对于那些产品品种多、零部件来源复杂的公司来说，仍然发现较长的Lead Time 、需求和供给的变化性仍是有待解决的问题。
简单地说，产品的多样性和复杂性越高， MRP 在原材料规划方面的使用价值也更高。但这并不是说拉动式逻辑不适合原料规划，只是对于大多数公司来说，没有必要把每个供应商的所有零部件号码都输入拉动式系统中。
然而，使用推动式 MRP 系统的生产计划就好像在推一根绳子，你不知道它的前进方向。拉动式系统最终控制着整个供应链--从供应商到客户的，以及内部的物料流动。也就是说， MRP 能够、也必须同拉动式生产计划并存。
压缩周转时间是从订单到送货流程的第一目标。但是那些中等规模的制造商对供应商的影响力是非常有限的，因此就未必能够如愿以偿地达成将供货周期缩短的双发协议。然而，在改善同供应商的互惠关系方面，还是存在很多可行的方法，但还需要一定的时间才能完成。为了支持第一目标--压缩周转时间，在采用合理的库存部署策略的同时有选择地改善供给关系将是另一种可行的方法。
准确的协同预测、合理的规划、可行的补货安排将是有效的 SCM 的根本保证。更进一步，真正有效的供应链管理必须重新设计与供应商的关系，这种关系应该更加牢固、反应快速、存有弹性并能够使整个供应链都能从中获益。在这个转变的过程中，公司已经意识到最小化周转时间和具有预测性的生产计划的价值所在，尤其是在大量的个性化生产 / 量身定做的情况下。在有效的供应链运作中，这两者都是必不可少的。
--文章来源：互联网
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