在企业中如何扮演好自己的角色

IE在企业中如何扮演好自己的角色

我04年毕业，到现在为止已工作5年半了，在这5年多里，我既做过IE技术员、IE工程师，也做过PIE主管，08年底我还迁调到工厂厂部专门做负责生产项目的项目管理工程师，从我所接触的人那里，给我的感觉是——他们或多或少知道IE是提升生产效率、降低企业成本的，国内外一流的制造企业大多数有IE部门，有的甚至也有耳闻美国质量管理权威朱兰博士说：“美国值得向全世界夸耀的东西就是IE，美国之所以打胜第一次世界大战，又有打胜第二次世界大战的力量，就是美国有IE”。于是国内一些企业也慢慢开始引入IE，一些大学也陆续开办IE专业，但不可否认的是IE目前在企业中还处于摸索的初期阶段，在实际的工作中企业管理者和IE从业者经常会被困扰：IE在企业中如何扮演好自己的角色？具体从哪些方面开展工作？怎样在最短的时间内创造价值？

一个企业，销售是灵魂，生产是王，IE是医生。没有销售的企业，是一副没有任何意义的“空壳”；不把生产放到王者的地位，会阴阳失调；有了销售而且把生产放到王者的地位，但一身疾病，也是“壮志未酬身先死，空留遗憾在人间”。我总结出一个IE在企业的职责，就如同一个医生的角色：先是望、闻、切、问找出病因（建立生产力评价系统），其次是根据病理对症下药（生产力改善、成本改善），接着就是做好预防疾病的保健工作（标准化与持续改善）：

第一、建立客观严谨的生产力评价系统

客观严谨的生产力评价系统是企业最重要的基础数据，这些基础数据就好比一座大厦的根基，如果根基扎实，则万丈高楼平地起；如果根基不稳，则大厦将倾，毁于一旦。一般评估一个生产力系统有如下主要指标：

1.生产效率。即总标准工时与总投入人时的比值，计算公式为：生产效率=∑产量*标准工时/总投入人时。其中标准工时是生产效率中非常关键的参数，它不仅关系到生产效率的计算，同时也关系到PMC部门排单（一个准确的生产计划应根据标准工时而来），甚而至于关系到员工的工资（如计件制和奖工制都是以标准工时作为基础）。那怎样才算是合理的标准工时呢？恐怕这是很多企业主和员工最关心和最质疑的。准确的标准工时常用的制定方法有两种：秒表测时法和预定时间标准法（PTS）。对于周期时间长的工种一般采用秒表测时法，对于周期时间短的工种一般采用MOD法，如1秒以内的作业。我总结出一个合理的标准工时系统应具备2个方面的因素：<1>IE的专业技能：能否熟练应用“人机配合分析”、“动作分析”、“MOD法”等IE技巧。<2>大量的现场数据搜集：特别是秒表测试法，一个动作需要抽样多次（次数根据抽样数据的变动性来定）。最后值得注意的是，很多企业都会有计算生产效率，但数据来源的准确性未必做得很好，比如“总投入人时”，一些企业就是由生产部门自己填报，这种做法一般不可取，像我在上家企业工作期间，就编了一个从考勤机取刷卡记录的计算程序，这样数据来源就会准确。同时我们可以从如下方面检查：数据是从哪里来源？数据是由谁计算？数据有没有经过校核？

2.计划达成率。是指实际按期完成的数量与计划完成的数量的比值。计算公式为：计划达成率=按期完成数量/计划完成数量。它是用于衡量车间是否按期交货的重要指标。

3.物料利用率。即物料投入与成品产出的比值。计算公式为：物料利用率=产出物料/投入物料。它是用于反映物料利用情况的重要指标。

4.设备利用率。是指一台机器设备可能生产数量与实际生产数量的比值。计算公式为：利用率=实际生产数量/理论生产数量。它是用于衡量设备是否有效利用的重要指标。

一般数据统计最好采用程序计算，比如ERP系统计算，如果没有ERP系统可采用VBA手工编程序等。

第二、制定生产力改善目标及方案

建立客观严谨的生产力评价系统目的是反映现状，紧接着就是原因分析和改善。

1.建立阻碍工时制度

有了生产效率，接着就是要分析为什么生产效率偏低的原因，到底影响生产效率的阻碍因素有哪些？阻碍的程度怎样？责任部门是哪些？怎样去改善？所有的这些都应有单据和数据。

2.建立延期因素制度

影响计划达成率的因素是哪些？影响的数量是多少？责任部门是哪些？怎样去改善？

3.现场改善

现场改善要围绕改善的目标进行，如提升生产效率多少？成本降低多少？常用的改善方法有layout改善、线平衡、动作分析、程序分析、操作分析、时间研究及工作抽样。好的layout应尽量做到单元化生产模式，即细胞生产方式。单元化我总结出来有几点好处：首先它能暴露出问题并发挥出员工的积极性。特别是对于采用计件的工厂，单元化生产能避免吃大锅饭的局面，利用推行个人/小组计件，同时它能形成你追我赶相互竞争的局面。其次是它作业方式灵活，可减少在制品。当订单变化时，生产线体可灵活增减，同时因单元化生产大多要求员工是多技能工，所以它的线平衡率较高，在制品会减少。在改善过程中，以上改善方法仅只是分析问题，真正好的改善往往要借助工装的力量。如我曾改善过的将手工拧地脚螺母改善成气动扳手拧；通过在机器内加装一个倒胶装置，由以前的停机加胶变成机器运行时加胶，从而减少停机时间；以及通过改善流水线传输工装结构，从而提升机器的运行速度等。

4.新产品导入

对于研发的新产品，需制定合理省时的作业指导书，制定标准工时，有的甚至还要编排线体，制作工装等。

5.流程改善。

这是更高的一个层次，这是站在公司层面的改善，如精益生产模式。如通过VSM（价值流）分析，找出增值时间和非增值时间；推行拉动看板，减少在制品数量；改善接订单周期、采购周期等，这些都是跨部门的改善，除了要求高层管理的重视外，还对IE工程师的专业能力、沟通协调能力要求很高。

第三、制定成本改善目标及方案

降低成本也是IE的重要职责：

1.人工成本：

人工成本主要指员工工资这一块，如当生产效率提升后，一般企业都会每隔一年或几年下调单价（计件制度）或上调产量目标（奖工制度），这对员工而言是极其敏感的，对企业主而言又是必须的，特别是在劳动密集型企业，人工成本是企业的重要成本之一，而且企业主认为公司每年投入大量的人力财力来提升效率，自然降低人工成本也是理所当然。往往在这种局面下IE需扮演中间部门角色，用他专业的数据统计来实现这一目标。

2.物料成本：

对于一些贵重物料，常常需要IE制定合理的用量，从而形成指标来监督和考核生产部门。比如我曾在上家企业通过现场测试与试验，减少压克力/复合板板材开料尺寸，年节约成本15万（财务部评估）；通过现场抽样统计每台浴缸的胶水、纤维用量，从而计算胶水、纤维标准用量。

3.设备成本：

主要指机器的利用率、新线体投产评估。在订单多的情形下，尽可能提升机台的利用率；对于新项目投资，IE一般要计算产能，从而给设备部门提供给准确的机台产量信息。

第四、改善成果的标准化与持续改善

我曾去过一个爱尔兰人开的顾问公司面试，在最后一轮面试中面试官跟我说他们最大的问题是改善成果不能持续，我也曾亲眼目睹我上家工厂在顾问公司来的初期，改善就像当年毛主席搞文化大革命一样，一阵风的全民行动起来，但顾问公司一撤，马上就风过无痕，后来我们总结出主要是改善没有标准化。于是我们开始制定5S标准平面图、生产效率绩效指标、计划达成率绩效指标、作业标准等，通过制度的形式去规范改善成果，通过绩效考核的形式去督促生产部门执行。持续改善的理念是“没有最好，只有更好”，通过每年给IE部门定指标或激励的方式，让IE从生产的每个环节进行改善。

但是另外一个很重要的问题是，IE部门在企业的组织框架中该怎样定位？组织框架是企业的主心骨，一个好的组织框架，往往能事半功倍。从管理角度来说，IE最需要什么？最需要权利，因为它的工作性质决定它需要跨部门，需要统筹，需要改变别人的观念来推行改善方案。

第一、 对于刚成立IE部门的企业，为了减少推行阻力，最好将IE放在总经办或厂办。

在工厂，总经理或厂长一般是权利中心，由他们直接挂帅，显出工厂对IE推行的决心和信心，这样IE在工作中推行起来会顺畅很多，比如像我上家工厂IE就曾分别在厂办和工程部门设立过，最终印证IE在厂办推行跨部门改善效果要好很多。

第二、对于IE已积累一定的基础，并且需要IE深入到产品的层面，以求把根扎牢在工厂，可将IE放在工程部，但前提是IE的运作已步入企业正常轨道。

IE职能步入企业的正常轨道，很多时候需要健全的流程与体制来保证。比如像富士康，就是把IE放在工程部。这种组织框架有好处，就是能深入到产品，但也有缺点，就是如果没把工程部IE纳入到流程的正轨上来的话，推行改善方案就会举步维艰。

最后我想说的是，IE在当今这种起步阶段，它的生命还是比较脆弱的，就像稻谷的种子一样，不是你一播种下去，就什么都不管只等着丰收，小时候我爷爷经常跟我说：三分在种，七分在管，它需要细心的呵护、照料、施肥。。。。。。



总而言之，IE在企业扮演的角色，就是一个医生的角色，既要有诊断，又要有药方，同时也要有预防和保健。人有了医生，才能从病魔中解脱出来，健康快乐的生活；我相信企业有了IE，它将持续稳健发展，充满着健康与活力！





罗俊奇

2009.10.26

好！

受益匪浅

xiexie

学到很多东西

不错不错  确实是这样的

我也一样，什么东西都下不了

这么多资料，辛苦了。用心的学了，

支持啊！