在多样少量的工厂传统的流水线是否还需要存在

本网站官方群 工业工程5000人群号 249148633 我是一名IE工程师，现建议公司拆掉流水线，改U线产线，或者S型产线。
本网站官方群 工业工程5000人群号 249148633 智能拖地机器人，云鲸 NARWAL 我们公司是一个标准的多样少量的公司，往往是一天投产很多产品。这样使用流水线不易作业。我觉得使用U型产线，1个人力或者2个人力完成一个机种（单一机种需要十一个人力），这样可以同时上线5-7款产品，减少了等待与换线的时间。但是不知怎么做报告给上级，请各位兄弟指导。

20楼的说得对。
可以把现在换线的时间和你预备U型拉换线时间作个对比。
老板同意了，那他就只会看结果了。过程就看你自己了，准备好辛苦一下吧。不过对自己很好的考验。

27楼很中肯，不同情况适用不同工具，不必强求形式

学习

拿出個新產線的方案及產能，用事實說話

过程很重要呀

之前我在廣東一家公司也遇到這種問題，老板很支持，所以就順利的進行了試點，在我離開那家公司時，試點已非常不錯了，後來也沒打聽全部應用！
我認為報告倒是好寫，要做的是改善評估，員工是否都達到一定水平，改善試點細節評估，投入預估等等。
看到樓上說到員工阻力，我認為做很多改善都會出現員工阻力，人都喜歡習慣，不喜歡被改變，但改變之後將會成為習慣，所以我一直不把此類想成阻力！

以上供參考！

赞成#27楼的观点。不管是什么理念或方法，最后落实的还是人，所以我们关注点也要更多的放在人身上。

流水线主要看工艺流程长短

我不赞成把所有流水线拆掉，我觉得各种生产模式并存会较好，有几个原因：1、虽然是少量多品种的机种多，但如果有批量大的订单出现时，U型线无法应付；2、目前国内的劳动密集型企业人员流动性较大，多技能工的培训难度大与技能培训周期长，也许技能没有完成掌握的情况下，这个人说不定就准备离职了，也就是说在未考虑这个因素要建立一套完整的体系时，尽量不要把流水线全拆掉；3、任何一种模式都有可能提升效率，这是我从事精益生产和IE几年得出的一个结论，为什么这样说呢？一种生产模式的引入，目的都是为了提升效率，那么一个公司长期只存在一种模式，越到后来就越无法得知引入这种模式的背景和经历，也就不懂得其中的原理和原则，如果没有采取正确的方式、和不具备解决问题的能力的话，比起流水线、U型线的确有可能会使生产效力和质量下降的？我的公司改造过流水线，也搭过U型线，08年我一来就看到技术部门改造U型线，经过半年时间效率比原来还差，质量也下滑了，去年10月份我仍然尝试去搭建U型线，经过总结前面失败的教训、组建项目小团队、正确适当的激励，试验三个月，就实现了效率较流水线提升了46%，后续在逐渐推广，当推广到第6个CELL单元时，我回头再去查所有的流水线的生产性，现在发现我们仅只比流水线的效率多了10%点（U型线也在逐渐提升），我是负责整工厂的精益生产和IE的，针对这个情况好好分析了，我分析从1~9个月的所有报表，发现效率提升主要是在4月份，因为我在4月份的时候在工厂内实施过劳动竞赛的模式，主要是从单位小时产出、生产性提升率、5S、批合格率、安全生产、客投这个6个方面分权重进行每个月评比，生产线的所有挂线技术员、线长都打包，如果团体评第一，平均每人160元的奖金，第二名120元，第三名80元，针对不是流水线的则评比优秀个人，当时我未将U型线纳入到这个方案的实施中来，现在正在制作U型线的劳动竞赛方案。还有一措施是我在U型的一想法好的改善点被流水线的担当借用，我们的效率提升对于他们来说是一种促进，我也特高兴，因为整个工厂的效率提升是我的责任，我与工厂厂长是打包考核的。
     通过这些事情，我总结的是：如果员工的积极性和技能有所提高，不同的生产方式所带来的效率之差就不会十分明显。
     以上仅供大家参考。。（注：我们公司是日资公司，已经有近三十年历史了，从90年代初就开始开展5S、TPM、合理化、IE等活动，08年正式成立我们这样的独立部门）

    学习学习下