智能拖地机器人，云鲸 NARWAL库存是供应链环节和重要组成部分,指一个组织所储备的所有物品和资源。从1977年到2000年,典型的高科技公司库存绩效成倍增长,周转资料从2.5次增加到了5次。某些公司,如苹果和戴尔,现今其库存的运作时间甚至只有6-8天(相应的周转次数分别为61次46次)。这意味着,公司运营其业务所需的库存较二十年前减少了50%。是什么驱使这些公司纷纷在降低库存。提高库存周转率方面不断寻求更优。
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智能拖地机器人，云鲸 NARWAL 据统计数据显示,即使在发达国家全年流通费用的支出也占到gdp的10%。而我国由于流通技术水平低,流通效率低,物流成本高,每年全{词语被屏蔽}支出的流通费用约占gdp的20%,达17880亿元。而上述数据显示在西方发达国家库存在物流成本中占相当高的比例。这就是大公司纷纷通过库存环节降低物流成本的原动力。削减库存带来的经济效益也是十分明显的:在美国制造业中,平均库存成本占库存价值的30%-35%。例如,如果一个公司的年库存产品价值是2000万美元,每年其库存成本将超过600万美元。这些成本由过时、保险、机会成本等原因引起。
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智能拖地机器人，云鲸 NARWAL 如果库存量可减少到1000元美元,直接在账面上反映,该公司可以节约300多万美元。也就是说,减少库存而节约的成本可看作是利润的增加。同时高技术企业产品因为过时特别快和物流运作条件要求高,其在华持有成本应明显高于一般企业产品。具体如何实现降低库存,不同的企业有着不同的库存政策。而各家为了获得竞争优势,也纷纷推出独一无二的绝招。下文列举了通用的策略。
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智能拖地机器人，云鲸 NARWAL 利用“牛奶取货‘的方式,降低库存成本,上海通用目前有四种车型不包括其中的一种刚刚上市的车型在内,另外三种车型零部件总量有5400多种。上海通用在国内外还拥有180家供应商,还有北美和巴西两大进口零部件基地。那么,上海通用是怎么提高供应链效率、减少新产品的导入和上市时间并降低库存成本的呢?通用的部分零件,例如有些是本地供应商所生产的,会根据生产的要求,在指定的时间直接送到生产线上去生产。
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这样,因为不进入原材料库,所以保持了很低或接近于“零‘的库存,省去大量的资金占用。有些用量很少的零部件,为了不浪费运输车辆的运能,充分节约运输成本,上海通用使用了叫做“牛奶圈‘的小小技巧:每天早晨,上海通用的汽车从厂家出发,到第一个供应商那里装上准备好的原材料,然后到第二家、第三家,依次类推,直到装上所有材料,然后现返回。这样做的好处是,省去了所有供应商穷国返回的浪费。传统的汽车厂以前的做法是要么有自己的运输队,要么找运输公司把零件送到公司,这种方式并不是根据需要来供给,有几个方面的缺点:有的零件根据体积或数量的不同,并不一定正好能装满一卡车。但为了节省物流成本,他们经常装满一卡车才给你,这样就造成了库存高,占地面积大。而且,不同供应商的送货缺乏统一的标准化的管理,在信息交流、运输安全等方面都会带来各种各样的问题,如果要想管好它,必须花费很多的时间和很大的人力资源。所以通用就改变了这种做法,聘请一家第三方物流供应商,由他们来设计配送路线,然后到不同的供应商处取货,再直接送到上海通用。
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智能拖地机器人，云鲸 NARWAL “利用‘牛奶取货’或者叫‘循环取货’的方式解决了这些问题。通过循环取货,我们的零部件运输成本可以下降30%以上。‘这种做法的优点是非常显而易见的,同时这也体现了上海通用的一贯思想:把低附加价值的东西外包出去,集中精力做好制造、销售洫的主营业务,即精干主业。与供应商共赢,建立供应链预警机制上海通用所有的车型国产化都达到了40%以上,有些车型已达到60%甚至更高。“这样可以充分利用国际国内的资源优势,在短时间内形成自己的核心竞争力。‘所以,上海通用非常注意协调与供应商之间的关系。上海通用采取的是‘柔性化生产“,即一条生产流水线可以生产不同平台多个瑾的产品。如它可以在同一条生产流水线上同时生产别克标准型、较大的别克商务旅行型和较少的赛欧。
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智能拖地机器人，云鲸 NARWAL 这种生产方式对供应商的要求极高,即供应商必须时常牌“时刻供货‘的状态,这样就会给供应商带来很高的存货成本。而供应商一般不愿意独自承担这些成本,就会把部分成本打在给通用供货的价格中。如此一来,最多也就是把这部分成本赶到上游供应商那里,并没有真正地降低整条供应链成本。为了克服这个问题,上海通用与供应商时刻保持着信息沟通沟通。“我们有一年的生产预测,也有半年的生产预测,我们的生产计划是滚动式的,基本上每个星期都有一次滚动,有滚动生产方式的前提下我们的产量在做不断的高速,这个运行机制的核心要让供应商也要看到我们的计划,让其能根据通用的生产计划安排自己的存货和生产计划,减少对存货资金的占用。如果供应商在原材料、零部件方面有种原因造成问题,他也要给我们提供预警,这是一种又向的信息。万一某个零件预测出现了问题,在什么时候跟不上需求了,我们就会利用上海通用的资源,甚至全球的资源来做出响应。‘
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“如果没有很好的供应链,我们也不会有很好的生产。这就要求大家共担风险,共同享利,共同发展。‘因为市场千变万化,供应链也是千变万化的。对突发事件的应变也是如此。比如美国“9、11‘事件以后,当时上海通用在北美的进口零部件就出现了问题, “我们就启运了‘应急计划’,一段时间内我们不用海运,而是改用空运的方式。‘再比如像伊拉克战争,通用看到战争爆发的可能性,并到了对其供应链可能产生的影响,所以这段时间通往不尽可能的增加零部件的库存,而且也预警所有的供应商,让他们对所可能受影响的原材料进行库存。“在sars期间,我们也在采取应急措施。我们也不能够确保一切,只能尽我们最大的努力来确保客户的。当然我们也要同时保护供应商的利益,不能把这部分成本转嫁到他们身上。供应链归根结底就是要贯彻一个双赢的概念。‘
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