打开丰田管理的黑匣子（四）：学不像丰田的症结何在-IIE

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本网站官方群 工业工程5000人群号 249148633 智能拖地机器人，云鲸 NARWAL　　丰田汽车近年来在世界上的业绩令人瞩目。自从2000年以来，全球汽车年均增量超过300多万辆，其中丰田汽车的增长速度更是首屈一指。相比欧美汽车公司的竞争对手，丰田在全球汽车领域成为家喻户晓的知名品牌。在通用、福特、戴姆勒-克莱斯勒等欧美厂商相继出现质量问题、盈利危机的时刻，丰田的年平均盈利率已经多年超过美国三大汽车公司盈利的总和，并很快会超过通用成为全球汽车制造霸主。
智能拖地机器人，云鲸 NARWAL 智能拖地机器人，云鲸 NARWAL　　与传统的“推动式‘的规模生产方式不同，丰田生产体系的核心思想是采用“拉动式‘生产策略，从订单开始，准时生产，持续改善，“在必要的时间内、提供必要的零部件、生产必要的产品‘。准时生产所带来的“零库存‘为日本企业降低成本、消除浪费、保障质量、建立品牌起了决定性的作用。
本网站官方群 工业工程5000人群号 249148633 本网站官方群 工业工程5000人群号 249148633 　　对于已经成为世界制造工厂的中国制造企业，研究、反思、学习丰田的生产、制造、质量和管理的经验和实践，无疑具有重要的意义。然而令人费解的是：尽管很多中国企业派出代表团去丰田现场参观，引进了日本的先进技术设备，并采用了丰田的看板和零库存方式，然而日本丰田专家在回答《中外管理》记者提问时却坦率地说：“在中国我还没有看到一家企业学习丰田做得好的企业。‘无独有偶。美国汽车制造业从1980年代开始就认真研究、分析、学习丰田生产体系，做出很多管理和技术措施，但是真正学到丰田经验的美国制造业也是凤毛麟角。
智能拖地机器人，云鲸 NARWAL 智能拖地机器人，云鲸 NARWAL　　为什么?我认为：不论是中国企业还是美国企业，往往把注意力过分放在丰田生产中的技术细节和生产模式，而没有认真研究保障丰田生产方式成功的重要的内部和外部因素。
智能拖地机器人，云鲸 NARWAL 智能拖地机器人，云鲸 NARWAL　　重视现场操作，管理自下而上
本网站官方群 工业工程5000人群号 249148633 智能拖地机器人，云鲸 NARWAL　　实践丰田生产体系的第一个重要条件是有效的领导力。与西方管理体系不同，日本企业认为：优秀领袖和管理者必须自下而上，而不是自上而下。丰田中层管理者的任务不是在办公室里计划指挥，而要亲自到现场观察，深入到生产第一线中，对生产过程中的人、设备、技术、物流和操作的每一个细节都要有所把握。现场管理的核心是组建更好的管理体制，使人、方法、材料、设备、计策达到最佳成果，产生效益和质量。丰田的中层管理者除在现场认真观察外，每月至少要开两次质量小组会议，对产品质量、材料、设备和浪费的消除进行讨论，从而改善生产流程，提高生产效率。丰田认为：西方管理体系往往把领导力重点放在高层，中层领导对员工往往采取发号指令的态度和行为。这种做法的直接后果就是很多管理者对现场管理完全失控，不了解生产流程的核心所在，难以提出改进流程的切实建议，降低浪费更是无从谈起。现场管理方式确实保障了丰田产品一贯的高品质和低成本。
本网站官方群 工业工程5000人群号 249148633 智能拖地机器人，云鲸 NARWAL　　充分调动员工积极性
本网站官方群 工业工程5000人群号 249148633 本网站官方群 工业工程5000人群号 249148633 　　丰田认为：生产的本质实际上是人才的培养  。丰田高层领导把企业的核心力量放在企业一线工人的身上。不论采用如何先进的现代化工艺技术，没有员工的能力和热情以及对工作内容的熟悉和把握，企业都不可能完成生产任务。同样，先进的自动化技术难以彻底解决产品质量中的复杂问题。而每一个现场工人的能力、知识、特性、对信息的掌握程度、对事件的判断力能够在团队协作、小组互助、小集团交流中得到彻底的发挥，及时解决在“准时生产‘过程中可能出现的各种各类复杂的问题。企业的工人不再是简单的机械操作者。他们在企业中不断接受培训，  不断提高技术和对生产过程的理解，能力不断增强。因而在日本，这一现象被称为“蓝领工人白领化‘。
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本网站官方群 工业工程5000人群号 249148633 智能拖地机器人，云鲸 NARWAL　　为了达到这一目的，丰田公司的上层管理者定期到各工厂轮流开会。会议结束后，企业的负责人亲自查看生产现场，让流水线上的组长发表对工作成果的体会。这些企业高管人员会对一线的生产工人表达他们的敬意和赞许：“你们干得好，你们辛苦了!‘这样的话语对基层员工产生出巨大的激励效益，是与美国生产管理方式的一个重大区别。

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