反复问5个“为什么‘
你对于一种现象连续问五个“为什么‘了吗?这样做，说来容易，做起来就难了!比如，一台机器不转动了，你就要问：
(1) “为什么机器停了?‘
“因为超负荷，保险丝断了。‘
(2) “为什么超负荷了呢?‘
“因为轴承部分的润滑不够。‘
(3) “为什么润滑不够?‘
“因为润滑泵吸不上油来。‘
(4) “为什么吸不上油来呢?‘
“因为油泵轴磨损，松动了。‘
(5) “为什么磨损了呢?‘
“因为没有安装过滤器，混进了铁屑。‘
反复追问上述5个“为什么‘就会发现需要安装过滤器。
如果“为什么‘没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那么，几个月以后就会再次发生同样的故障。
说实在的，丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问5个“为什么‘，积累并发扬科学的认识态度，才创造出来的。
自问自答这五个“为什么(WHY)‘，就可以查明事情的因果关系或者隐藏在背后的“真正的原因‘(HOW)。
“为什么丰田汽车工业公司里，一个人只能管一台机器(而丰田纺织公司里一个青年女工却能管40、50台自动织布机)?‘
提出这个问题，就能得到这样的解答：“因为机器没有配备加工完毕就停止的装置。‘由此得到启发，便产生了“自动化‘的想法。
“为什么不能做到‘准时化’生产呢?‘针对这个问题，便会得出“前一道工序出活过早过多，不知道加工一件要用几分钟‘的答案。于是，因启发而导出“均衡化‘的设想。
“为什么会出现生产过量的浪费呢?‘针对这个问题，会得出因为“没有控制过量生产的机能‘的答案，据此展开便产生“目视化管理‘的设想，进而导出“看板‘的构思来。
丰田生产方式的根本目的在于彻底杜绝浪费。这一点已在前一章讲过。
“为什么会产生浪费呢?‘由于提出了这样的问题，就探讨了企业继续存在的条件即利润的意义，甚至于人的劳动价值的本质也就可以获得答案。
就生产现场而言，我当然是重视“数据‘的，但我最重视的却是“事实‘。一旦发生问题，如果原因追查不彻底，解决办法也就不会奏效。因此，我就反复提出5个“为什么‘。这构成了丰田式科学态度的基本精神。 |
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