【话题010】怎样才能让公司的研发、生产等部门理解IE的理念及配合IE做改善？

谢谢大家的讨论，让我增添了不少见识。
我现在也正碰到这种状况，但是我想我应该可以找到解决的方案的。

我之前也是在台资工作了三年,现在跳到另一个公司, 结果推行一个 标准作业指导书和标准工时  都很难推下去,  在时间控制方面也无人记录损失的时候, 真的是头疼.不知道要怎么推行IE了

我认为主要是推行的某些改善的改善金钱效果不是马上可以见到,所以其它部门配合不积极

拿行动去证明

我在一家日资单位里面，前段日子也在做改善，在改善流水线的过程中也碰到了很多的问题，例如：操作 员工不合作，制造领导不合作，我们公司的流水线是24小时生产的，我们改善的时候避免不了让她们停止生产的情况，制造为了订单，为了出荷会有很多的怨言，但是我们做到了先给她们讲道理，最后试着实行了一条线，做到了减少人员，提高产量，并且保证了质量。要用实际行动，做出成绩我想其他部门肯定会配合的。

看到15楼的说法,才感觉说得最有道理.我想那些理由决大部分都是内资企业才会有的问题.
真的是在外资企业做这些就是很容易,因为从上到下都必须接受这个,不接受的基本都扫地走人.

所以我也认为真正的问题点在老板的思想是否有这样的理念.他都不重视,那么下面的人没一个会支持,反而会阻挠你.[s:59]

哈哈！！！！
依照我做顾问公司的经验如下
1、给高层洗脑，并搞一个项目启动会，让大家有这种气氛。
2、找一个小改善，并做出成绩，让他们看看IE真的能发挥期效果。
3、得到高层认可时，可以全面推广。
4、收绩改善前后成果。
5、让相关人员对成果进行发表（记住，不是让你IE来发表，是让参与的人员，让他们感觉有成绩）
6、利用这个小案例全面推广。

我在外资/台资/港资都做过,现在民营企业,说实在的,IE做想做到出色,需要付出很多.我个人的体会,很多生产现场的改善,从我们IE的角度看,技主上是完全没有问题的,其实最难的还是人的思想问题,尤其是在生产部的老大是公司资层的老员工,有的都是从员工一步步起来的,陈旧的思想与固化的管理模式,对IE来说是一个很大的难题,对于技术部门就更不要说了,都觉得了不起,而且往往很得老板器重.因此如何让IE的工作得到有序的开展,有深的学问.
前面很多师兄弟都说了,需要高层领导的重视,这是必然的,但有一点值得大家深思,如何让高层领导重视,这应是IE应做的,IE不是吹出来的,光有理论是不行的,我们不仅有让人知道为什么要这样做,还要告诉别人如何做?做了又如何,好在哪里,又会产生怎么的新问题.这就要求我们在做方案时具有全局观念,有项目管理的统筹能力.
然后就是沟通,沟通的方式更重要,因为再好的方案如果得不到执行,都是一纸空文.在与改善部门沟通时需注意一点,这也是很多IE人员常犯的错误,一定要虚心,不要自以为是,不要说这不好那也不好,正确的做法是,不说别人的不好,只是用一种建议的方式提出自己的构想,告诉对方这样做能做得更好.并从对方的角度考虑问题,虚心地听取对方的意见,对提出的问题进行记录,然后反思自己的方案,对方案进行完善.
IE人员每做一个方案要做尽可能要想得更细,要么不做,做一定要做好,用成绩说话.如果别人按你的方案做了,如果效果并不理想,或者因此了引发新的问题,而事先你并没有解决措施,那么往后的工作就会很难开展,就算高层领导支持,你也是有心无力.
我现在在民营企业做,而且这公司正在导入IE,而我现在已做到,让生产技术部门的人请我去改善,付出了很多,也感悟了很多,希望对师兄弟们有所帮助.

我记得我是到大二时学了基础工业工程
才对IE有点了解，才开始看点实战案例
我认为想让人接受IE这是个硬仗

在一个劣质企业文化熏陶下的公司，我觉得需要采取曲线救国的方法：
第一，你必须要假装和他们“同流合污”，然后不管采取是“骗”也好或者是“哄”也好，总之要他们（生产/品质/工程）实施你的方案，人脉建立起来了我想实施一些方案难度不大，但要确保成功。
第二，把成果写成报告书呈给各级领导，最好抄送多个高层。然后在会议上把其他部门夸上天好了，最后让领导们看到改善的必要性。以后就可以用萝卜加大棒来推动改善，但开始最好不要动作太大，不然高层会被吓到，毕竟很多时候，改善只是一个口号而已，这样的老板多了去了（想改，又怕搞砸了）。