现场实施TPS的模式化步骤

本网站官方群 工业工程5000人群号 249148633 根据我对日本人实施TPS的观察,基本上是按照这个模式来推进实施的,如果有大侠有更好的意见,请指教了!
智能拖地机器人，云鲸 NARWAL 智能拖地机器人，云鲸 NARWAL1.首先是对车间仓库等平面布置和物流特性进行调查,形成平面图,主要的物流路线图,分析物流量,以及物流的方式.
本网站官方群 工业工程5000人群号 249148633 本网站官方群 工业工程5000人群号 249148633 2.由于TPS实际上依赖于平准化的生产体系,因此要调查企业所有的产品种类,数量,产品实现途径,辅助的工作劳务,时间调查等,然后选择最主要的产品展开重点研究.
本网站官方群 工业工程5000人群号 249148633 智能拖地机器人，云鲸 NARWAL3.对重点的产品进行价值流的分析,具体什么是价值流,请朋友们自己查阅相关资料.列出改善点和目标(非价值部分)
本网站官方群 工业工程5000人群号 249148633 本网站官方群 工业工程5000人群号 249148633 4.进一步对重点产品进行工序流程的分析,要经历什么工序,采用什么设备,约束的时间等.
智能拖地机器人，云鲸 NARWAL 智能拖地机器人，云鲸 NARWAL5.建立样板线(对最主要产品),在建立生产线的时候必须进行设备种类加工能力的分析,生产柔性化分析,找出线平衡的接点,按照单件流的要求组合工人操作,进行相应的多技能的培训,研究工序里的快速换型方式.
智能拖地机器人，云鲸 NARWAL 智能拖地机器人，云鲸 NARWAL6.建立产量效率及不合格率等数据的控制图表,对样板线进行动态分析,建立曲线,找出样板线的改善点,并不断与老线进行效率对比.
本网站官方群 工业工程5000人群号 249148633 本网站官方群 工业工程5000人群号 249148633 7.形成阶段成果,验收(有点中国式TPS的味道).然后形成推广的决定,将样板线的成果进行推广.
智能拖地机器人，云鲸 NARWAL 智能拖地机器人，云鲸 NARWAL思考:
智能拖地机器人，云鲸 NARWAL 智能拖地机器人，云鲸 NARWAL在实际的实施中,实际上存在很多的问题,有的问题并不是技术或者说学术问题,但是会直接影响到推进的进程!
智能拖地机器人，云鲸 NARWAL 本网站官方群 工业工程5000人群号 249148633 1.严格说,并不是所有的企业都适合进行TPS的改造的,简单说,如果企业的产品乱而杂,产品关联度和相似性差,定单的计划性弱,那么,TPS只能用其神而不能借其形!这点是笔者的体会,如果有不同意见,欢迎讨论.
本网站官方群 工业工程5000人群号 249148633 本网站官方群 工业工程5000人群号 249148633 2.样板线的建立过程不仅仅要解决工程问题,而且也要解决包括员工利益的问题,否则就不会由实施的基层保证.
智能拖地机器人，云鲸 NARWAL 智能拖地机器人，云鲸 NARWAL3.实施过程涉及到专业的工夹治具的改善和优化,需要企业有这方面的优秀人才,能够随时根据需求进行保障,同时还有改善过程一般都要大量地制作料架,滑槽,档板等,这些东西的加工工作量和时间都很大而且急,需要企业有这方面的能力保障.
本网站官方群 工业工程5000人群号 249148633 本网站官方群 工业工程5000人群号 249148633 4.TPS并不是仙丹,实际上很多时候更象毒药,就如同大虚之人用人参去补,后果很严重,所以如果没有建立一定的管理基础,特别是企业软环境很差,那基本可以肯定不会成功.所以在实施之前要进行相应的软工作,实施之中要有舆论支持,要引导企业的文化向精益文化去靠.但是,这一点的建立难度不亚于TPS实现本身.
智能拖地机器人，云鲸 NARWAL 本网站官方群 工业工程5000人群号 249148633 5.还有很多问题,就不一个个说了,希望上面的东西对读者有用!智能拖地机器人，云鲸 NARWAL

[s:17] 很好

一、“节拍”、“瓶颈”、“空闲时间”、“工艺平衡”的定义
        流程的“节拍”（Cycle    time）是指连续完成相同的两个产品（或两次服务，或两批产品）之间的间隔时间。换句话说，即指完成一个产品所需的平均时间。节拍通常只是用于定义一个流程中某一具体工序或环节的单位产出时间。如果产品必须是成批制作的，则节拍指两批产品之间的间隔时间。在流程设计中，如果预先给定了一个流程每天（或其它单位时间段）必须的产出，首先需要考虑的是流程的节拍。
        而通常把一个流程中生产节拍最慢的环节叫做“瓶颈“（Bottleneck）。流程中存在的瓶颈不仅限制了一个流程的产出速度，而且影响了其它环节生产能力的发挥。更广义地讲，所谓瓶颈是指整个流程中制约产出的各种因素。例如，在有些情况下，可能利用的人力不足、原材料不能及时到位、某环节设备发生故障、信息流阻滞等，都有可能成为瓶颈。正如“瓶颈”的字面含义，一个瓶子瓶口大小决定着液体从中流出的速度，生产运作流程中的瓶颈则制约着整个流程的产出速度。瓶颈还有可能“漂移”，取决于在特定时间段内生产的产品或使用的人力和设备。因此在流程设计中和日后的日常生产运作中都需要引起足够的重视。  
        与节拍和瓶颈相关联的另一个概念是流程中的“空闲时间”（idle  time）。空闲时间是指工作时间内没有执行有效工作任务的那段时间，可以指设备或人的时间。当一个流程中各个工序的节拍不一致时，瓶颈工序以外的其它工序就会产生空闲时间。  
        这就需要对生产工艺进行平衡。制造业的生产线多半是在进行了细分之后的多工序流水化连续作业生产线，此时由于分工作业，简化了作业难度，使作业熟练度容易提高，从而提高了作业效率。然而经过了这样的作业细分化之后，各工序的作业时间在理论上，现实上都不能完全相同，这就势必存在工序间节拍不一致出现瓶颈的现象。除了造成的无谓的工时损失外，还造成大量的工序堆积即存滞品发生，严重的还会造成生产的中止。为了解决以上问题就必须对各工序的作业时间平均化，同时对作业进行标准化，以使生产线能顺畅活动。  
        “生产线工艺平衡”即是对生产的全部工序进行平均化，调整各作业负荷，以使各作业时间尽可能相近。是生产流程设计与作业标准化必须考虑的最重要的问题。生产线工艺平衡的目的是通过平衡生产线使用现场更加容易理解“一个流”的必要性及“小单元生产”（Cell  production）的编制方法，它是一切新理论新方法的基础。

二、平衡生产线的意义
通过平衡生产线可以达到以下几个目的：  
1、提高作业员及设备工装的工作效率；  
2、减少单件产品的工时消耗，降低成本（等同于提高人均产量）；  
3、减少工序的在制品，真正实现“一个流”；  
4、在平衡的生产线基础上实现单元生产，提高生产应变能力，对应市场变化，实现柔性生产系统；  
5、通过平衡生产线可以综合应用到程序分析、动作分析、规划（Layout）分析、搬运分析、时间分析等全部IE手法，提高全员综合素质。  
三、工艺平衡率的计算  
        要衡量工艺总平衡状态的好坏，我们必须设定一个定量值来表示，即生产线平衡率或平衡损失率，以百分率表示。  
        首先，要明确一点，虽然各工序的工序时间长短不同，但如前所述，决定生产线的作业周期的工序时间只有一个，即最长工序时间Pitch  time，也就是说Pitch  time等于节拍（cycle  time）。另外一种计算方法同样可以得到cycle  time，即由每小时平均产量，求得一个产品的CT（Q，每小时产量）。  
cycle  time（CT）=Pitch  time=3600/Q  
1、生产线的平衡计算公式  
平衡率=（各工序时间总和/（工位数*CT））*100=（∑ti/（工位数*CT））*100  
2、生产线的平衡损失率计算公式  
平衡损失率=1-平衡率   

四、生产线工艺平衡的改善原则方法  
        平衡率改善的基本原则是通过调整工序的作业内容来使各工序作业时间接近或减少这一偏差。实施时可遵循以下方法：  
1、首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善，作业改善的方法，可参照程序分析的改善方法及动作分析、工装自动化等IE方法与手段；  
2、将瓶颈工序的作业内容分担给其它工序；  
3、增加各作业员，只要平衡率提高了，人均产量就等于提高了，单位产品成本也随之下降；  
4、合并相关工序，重新排布生产工序，相对来讲在作业内容较多的情况下容易拉平衡；  
6、分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其它工序当中去。

从理论上讲我们没有流水线人数计算的准确的方法，但流水线的组织也是有原则的，首先我们抛开流水线人数的多少，单单从工作站产能平衡的角度反过来认识流水线，从理论上讲，只有每一个工作站的产能相平衡才能发挥流水线的真正作用．
       每个工作站的产能要与整个流水线的产能平衡才能真正发挥流水线的作用，从理论上讲，我们取得服装每一个工序标准工时的最小公倍数（近似）来确定流水线的人数是最合理的流水作业人数，但服装的品种数量是时常变换的，职工的熟练程度也自然不均，所以这样的理论是不符合实践的．

       服装设备很多是通用设备，我们可以把相临的工序进行合并，分成一系列单元，然后还可以求得单元作业时间的最小公倍数（近似）以次来确定我们的流水线人数，但这同样会面临品种数量变换＼职工熟练程度不一的问题．但这已经接近了我们流水线人数的理论测算方法，这里要考虑一个问题，就是我们的分解与合并的单元，它们的标准作业时间必须一致或成整数倍数（近似）．我们的工作单元不可能过大与过小，这个“度”的把握也是没有准确理论作为依据的。通常我们按下列原则合并工序组织生产单元：

1、     流程kao近原则，同一单元的工序尽可能的kao近，以免形成连续生产，避免产生不必要的搬运；

2、     难度相近原则，流水线职工水品参差不齐，对于操作水平好的缝纫工，如果让她做简单的产品，是一种人力资源的浪费，同样对于水平差的职工，如果让她做复杂的工序，必然影响后续生产，降低整个流水线的产能；

3、     设备相同原则，合并的工序应该是适合同一种设备来生产的工序；

4、     颜色相同原则，对于拼色产品还要注意颜色的相同，这样可以避免因为颜色变换引起的换线。

       另外一个因素就是，即使同一工人操作同一机台，其产出也是不稳定的，机械故障，操作者状态，上下工序产量与质量的制约等等都可以随时打破流水线的平衡，这也是服装生产不同于机械制造的主要因素．

       正是由于服装流水线的这些因素，我们无法从理论上标准计算服装流水线的人数，这就必然存在一个问题，那就是动态平衡流水线的问题，这个动态平衡包括了品种变换的动态平衡与同一品种生产过程中动态平衡的问题  

       流水线的产能计算方法是：

      １、工作时间／单元工序时间；

      ２、[工作时间／产品整体工序时间］*流水线人数

       在流水线平衡的状态下，１、２的计算结果是一致的，但通常我们１的计算结果，总是要小于２的计算结果，生产越是不平衡，这个数字的差距就会越大，流水节拍就越是不合，单元也就越是不同步。

我们可以用２的方法来计算流水线产能的最高目标，用１的方法来计算我们现有的产能水平，从而改善我们的流水线。

       这种改善自然就是班组长与相关管理者的作用了，从这种意义上讲，流水线人数的合理数值更大程度的取决于流水线管理者的能力与精力。试想一条４０人的流水线，如果产生了不平衡，任凭管理者的能力有多高，也只能是顾此失彼，要想做到动态平衡是很难的。

       如果一条流水线仅仅７、８个人，那一般的管理者完全有经理管理这条线，这个时候我们可以让管理者半脱产，当然这主要是由简单工序构成的流水线。

        这个人数的把握一定要在实践中摸索才能确定，这不是凭经验而是实践检验，我们的任何理论都是来自实践并受检验于实践。在长期的实践过程中我提出１５＋５(15台车20名员工)的"万能型"流水线组合。这也是国内外很多企业实际生产中较为合理的设置。

      当然对于长期稳定生产单一品种的企业，这个人数可以适当增加的，但减少往往会形成生产混乱，因为这不利于工序的合并（单元划分）。

                                以上是我对流水线的一些肤浅认识，欢迎大家讨论。

这是一家专业电脑周边生产厂家生产现场布局图,以供大家参考

之前公司也在实行TPS,不过没见进度
当初就抱怀疑的态度,原因主要在于管理制度太差,
执行力也太差.
LZ的话:"大虚之人用人参去补,后果很严重"很是贴切!

hao dong xi a

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谢谢各位兄弟的分享! [s:91]

TPS应该会是后续制造业发展的趋势！[s:88]