精益企业价值—精益思想新发展(下)

5 精益企业——企业的理想的模式
精益企业的概念并不新，从1990年James P. Womack等人在改造世界的机器 中首先提出了“精益企业”这个术语。随着精益思想的推广，以造就“精益企业”为战略来实现在产品整个生命周期的快速响应、减少生产周期和成本等目标，已经越来越为更多的企业所认可。尽管有许多的文献和咨询公司在讨论和指导企业向“精益企业”转变，但是究竟什么是“精益企业”？精益企业有哪些特征？如何转变为精益企业？这些问题始终没得到明确的界定和指导。
LAI在新的精益概念、价值、精益作用的范围和新的企业概念的基础上，定义“精益企业lean enterprise”为：采用精益原则和实践为它所有的参与者有效地创造价值的集成的实体。必须用新的价值观理解精益企业的目标：为企业的所有参与者创造价值，而不仅仅是客户；精益企业是与产品或项目相关价值链的所有商务实体的集成，而不是将精益封闭在自己企业的“大院”里；精益企业的过程集成了与产品或项目全生命周期的各个阶段，而不仅仅作用于生产或车间现场。精益企业是一种复杂的、包括了人、组织、过程、产品和信息的高度集成的系统。
精益企业系统应用精益思想，是积极的、以知识驱动的和关注客户与所有参与者的。精益企业能更加迅速的响应变化，精益企业适应环境的变化而持续不断进步，持续地寻求改进和尽善尽美。但是，精益的效益只有在对整个企业，从结构、政策、程序、过程、管理实践、激励机制以及与客户和供应商的外部关系进行再思考和再造才能充分的发挥出来。
为了更清晰的描述精益企业，先进国家的各个行业开发了许多精益企业模型，例如LAI基于汽车和航空行业的研究成果，结合其它领域的改革和创新而开发了“精益企业模型Lean Enterprise Model (LEM)”，美国海军和造船企业开发了“精益造船企业模型Lean Shipbuilding Enterprise Model”，世界汽车行业5大巨头发起制定的“实施精益运作最佳实践的鉴定和测评”标准SAE J4000/J4001等等。综合这些模型，对精益企业的特征属性——怎样才算一个精益企业可做如下描述： 
浪费最小化
快速应变
在正确的时间和地点用正确的方法做正确数量的正确事情，
价值流中有效的相互关系，
持续改进
全过程的高质量。
这是企业的理想的模式，评估精益企业的准则和精益企业价值和效率的体现。其中前2个准则是核心：最小浪费和快速的应变。这是从精益初始阶段形成、不断沿革并加以扩充的：精益企业从最小浪费达到消灭非增值活动为手段，实现为所有参与者的价值为最终目标，并由此带来减少在向客户交付产品或服务的价值过程中所必须的时间和资源的效果。快速应变解决应对市场需求的敏捷和及时响应的能力。精益企业模型中其它4个精益准则是：1）在正确的时间和地点用正确的方法做正确数量的正确事情 。企业做的每一件事都是为满足客户需求所必须，不能少也不能多的。同样，在精益企业中必须像关注浪费一样地关注交付价值。如果在战略上没有对价值的追求而仅仅是消除浪费是不够的。2）价值流中有效的相互关系 要求在整个价值链中，雇员、客户、供应商和伙伴之间相互信任和尊重、共享信息、坦诚交流，是企业所有的人和组织的所有活动有效率的保证。3）持续改进 是精益企业追求尽善尽美的基本功。4）全过程的高质量 要求精益从生产过程的一开始就严格质量。其中关键是在保证质量和满足进度的要求之间的权衡。
尽管这些准则理解起来很容易，但将它们具体化和在整个企业实现绝非易事。
6 创造企业价值的原则——如何创造精益企业价值
在了解了精益企业的标准之后，需要使期望走上精益旅程的企业知道怎样去做，怎样才能有效地创造企业价值。经过多年来对不同层次企业在精益原则应用的研究，LAI提出了5项创造企业价值的原则：
创造价值需要用正确的方法做正确的事。“用正确的方法做正确的事”，说明没有效果的事情是无用的工作。同样，在精益企业中必须像关注浪费一样地关注交付价值。如果在战略上没有对价值的追求而仅仅是消除浪费是不够的。例如, 某人生产了一个低成本的产品，但这个产品是没有用的产品，他的所有努力都是浪费。又如在人力资源部,在处理求职申请时如果只注意花费较少的时间而聘用的不是多面手工人，则所有的工作都是浪费。
与传统精益思想的单维目标不同，发展的精益思想要求企业必须考虑众多参与者对价值需求的**化特征。只有在确定了参与者的价值需求、在不同参与者的需求和贡献之间进行平衡，定义了积极的价值计划之后，才能交付价值。如何识别和平衡所有参与者的需求就成为最严重的挑战。这种权衡将导致新的竞争和驾驭企业的复杂性。
精益企业价值只能采用集成的企业观才能充分实现。许多关于实施精益的案例研究表明，仅在生产、研制或供应链单个实体实现精益只能取得局部优化或孤岛式的成功。只有用集成的企业观才能使精益真正产生巨大的效果。精益的集成是企业内部人和组织的集成、价值链上企业间的集成、产品整个生命周期各阶段的集成以及技术和信息的集成。
增加精益价值，必须拉紧企业间的相互依存的关系。必须明白，在所有企业内部的和企业间的相互关联在是很关键的。这些联系包括产品生命周期过程、基础保障过程和领导企业过程的相互关系。也包括和相互依存企业之间的信息、组织和战略之间的协调。
实现精益价值的是人而不是过程。“最难的转变是观念的转化”。在实现企业整体转变中，实现组织和文化的精益转变的问题要比技术问题要困难得多。越来越清楚的表明，实现精益企业最大的挑战是企业领导、管理人员就精益路线达成共识。