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最早发端于丰田生产方式的精益生产法，今天已成为一种管理思想被普遍应用于各个行业与领域中。据统计数据表明，精益基本管理思想已经在100%的世界500强制造型企业、50%的世界500强服务型企业广泛应用。丰田生产方式的内涵究竟是什么？人在精益管理中扮演何种角色？精益在中国行得通吗？
巴黎美国大学副教授、法国精益研究所成立人之一Michael Ballé先生、丰田汽车（中国）投资有限公司副总经理Kiyoshi Kakogi先生、天津大学管理学院院长齐二石先生、精益企业中国管理咨询公司总裁赵克强先生、德尔福-清华研究所所长迟启军先生以及一汽丰田汽车销售有限公司董海洋副总经理日前做客《商学院》杂志第39次经理人社区活动，与商学院的读者分享精益的内涵。
丰田的精益模式
Michael Ballé介绍，精益就意味着我们总是以好的质量、准时的交货和越来越低的价格交给顾客。很多人认为精益就是一个工具，其实精益不是一个工具，而是用另外一种方式去发现问题，解决问题，最终目的是增加顾客的满意程度。“精益是一个整体体系，如果我们只是拿出一个要素去实施，那么最终可能导致失败，整个体系没一个要素都很重要。而且如果大家去尝试过精益，就会发现想要做好持续改进，必须持续不断地学习；其次，所谓的精益不仅仅是一个工具和管理方法，更重要的是怎样开发出员工的管理潜能。”
让我们一起看看精益的发端和楷模企业丰田的生产模式吧。丰田汽车中国投资有限公司副总经理Kiyoshi Kakogi先生介绍，丰田生产模式包括两个模式，一个是准时化生产，一个是自动化。准时化生产就是在顾客需要的时间给顾客运输、生产及需要数量的产品。换言之，生产的速度就等于销售的速度。
如何计算生产速度？一个基本的运算方法是：假设每个月客户的订货是6660辆车，那我们可以决定月生产量等于订货量同样为6660辆车。用这个数字除以每个月工作的天数（通常为20天），得出日生产量为333辆。再经过计算就可以得出生产一辆汽车所需要的时间是81秒。这个81秒就是生产节拍，每个月的生产节拍都会根据客户的订单不同而不同。“为什么丰田对这个概念如此强调，是因为准时生产是接到订单以后才开始生产，因为我们只生产顾客需要的产品，我们不会强迫顾客去买已经生产出来的产品，尽量避免的就是浪费。” Kiyoshi Kakogi先生说。
推广精益
对于精益而言，知易行难，能“现场执行精益”是另外一个台阶。如何才能更好地推广精益呢？
Michael Ballé先生认为，要想成功地推广精益必须做两件事情，第一是要把推行精益和每一个部门的预算和绩效挂钩，第二就是建立自己的队伍。这就像我们两条腿一样，一条是要预算与业绩挂钩，另外一条就是要在公司每个层面带出这样的精益队伍来。要做到这两点，我们要思考从管理层怎么去实施，而不是具体的工具和技巧。
对于管理层来说首先要做的就是走出会议室，到现场去，和真实的场地、真实的员工打交道，这样才可以发现真正的问题，坐在会议室里看报告数据不是一个很好的办法。其次，需要不断地挑战自我，虽然每天忙于做救火的事情，同时也应该看正常的生产流程，我们应该不断地问那些正常的生产流程是不是已经做得足够好了。最后作为管理层还要起到支持的作用，一般组织架构非常复杂，当他需要{词语被屏蔽}部门支持的时候，作为管理层应该提供支持帮助他协调{词语被屏蔽}部门一起解决这个问题。
Kiyoshi Kakogi先生则认为最重要的就是人力资源，公司应该创造一种方式让所有的员工都能够明白并且认同公司的目标，这样的话员工才可以在工作中找到乐趣。只有把公司的目标和员工充分地共享，员工才会尊重公司，才会自发、自愿地为公司工作。每一个员工都会在工作中找到乐趣，并且这种参与让他觉得自己是企业的主人，更愿意为企业贡献力量。
精益的中国之路
精益在中国是否行得通？精益企业中国管理咨询公司总裁赵克强先生认为，这是一个需要大家集思广益来找答案的问题。在谈这个问题的时候，大家总是有很多的说法：精益在中国很难行得通，因为文化的问题。日本人的文化跟中国的文化不一样，所以日本人可以做得到，中国人做不到。但是，丰田的这套生产方法在美国很多企业中也成功了。这还是文化问题吗？怎样能够把它融合在我们的文化里面，这是当代人的责任，为中国的制造业找到一条适合中国的路。
天津大学管理学院院长齐二石先生认为，管理模式具有两个非常重要的特征，第一，管理模式具有很强的创新性，它不具有简单的可模仿性和复制性。第二，投入累积性。日本在1878年的时候明治维新成功，所以在20年以后就变成工业化强国。我们是在改革开放以后，开始了工业化生产。我们不能拿别人的东西去套，同样要经过一段时间累积，但是累积的效率可以提高，累积的速度可以加快。
与“头痛医头，脚痛医脚”的做法不同；精益从根本上着手，将节约以及持续改善融入系统，逐渐形成企业自身的文化。在丰田或福特的生产模式的背后的理论就是工业工程，其文化的理念不一样。如果中国根据自己的背景进行生产，一定要清晰化自己的工业工程。丰田的创始人在《现场管理》说过，什么是丰田生产方式？就是丰田工业工程。
所以，精益企业最终成功的模式不是学出来的，而是自己造出来的，是一种不易模仿和一种根本就不可能模仿的东西。最关键的是在自己的企业里面怎么去做，如何去做好，这个企业就是成功的企业，同时这个企业一定是有自己非常独特的特点。
精益专家帮助企业走出财务困境固然重要，但更具意义的是，他们为企业建立了一套有竞争力的生产系统。经由不断地完善，来消除浪费，大幅度提高生产效率和质量，并且很快地把库存转换为流动资金。精益是一次长征，一个永无止境的改善过程，要能脚踏实地地去发现问题，并且解决问题，“只有更好，没有最好”。
互动环节
Q:在中国，几乎每个省都有自己的汽车企业，但规模不一。那些小企业是否能够跳过大规模生产阶段直接进入精益环节，很多大企业是生产能量过剩，小企业是生产能力不足，他们是否能够经过精益生产就可以做好呢？
Michael Ballé: 回答是肯定的，一定可以这样做。我走了这么多的国家看了这么多的企业，从来没有一家企业可以称为是精益企业，或许丰田可以受得这样的称号。我只见到过精益经理，他要有一个精益的态度，他周围的成员也有这样精益的姿态，这些人又会影响更多的人，这些人以精益的姿态发现问题，解决问题，以精益的姿态解决问题，这样会给客户制造灵活性，制造方便，这样我们可以采用大规模的制造方式。在座的各位谁有这样的姿态也可以在中国成为精益企业。
Q:丰田精益并不是中国自己的管理模式，中国企业在学习丰田之道的时候，如何使它成为具有中国特色的东西？
齐二石：精益是一种理念，但是精益管理就是一种模式了。管理模式有各种各样的表现，所以不要把理念和模式固定化。在丰田公司里面，有一个部门非常关键，叫做生产调查部，这个部门负责推行精益的，在美国叫做工业工程部。咱们企业缺了一个类似的部门，中国质量部长是全世界最多的，但是质量是在全世界就不行，这是一个理念的问题。
至于中国怎么实行，有一个概念是一个飞轮效应，就是你推得很费劲，如果你坚持不懈地推下去，这个飞轮就会转起来。中国企业总是想今天一学，明天就变成世界500强，这是不可能的，精益概念的要义之一就是要持续改善。当然，前提是要迈出第一步。 |
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