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管理的核心是管好三大中心

2019-3-27 01:57| 发布者: ieclass| 查看: 110| 评论: 0

摘要: 从“利润=营收-成本”这个公式,洞察利润中心、成本中心、费用中心的管理准则。由于惠普公司(HP)的培养,我在1990及1991年在美国加州湾区上班时,晚上去圣塔克拉拉大学(Santa Clara University)拿到MBA学位。我 ...
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从“利润=营收-成本”这个公式,洞察利润中心、成本中心、费用中心的管理准则。

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由于惠普公司(HP)的培养,我在1990及1991年在美国加州湾区上班时,晚上去圣塔克拉拉大学(Santa Clara University)拿到MBA学位。我特别能够理解实务经验的重要性。

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以财务三表(资产负债表、损益表、现金流量表)的损益表为例子,我在职业生涯中就用的很多,是我在管理上不可或缺的重要工具之一。而这些应用是在学校上课时学不到的。

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损益表最简单的表现方式就是:利润=营收-成本。稍加展开就是:利润=营收-制造成本-管销研费用;其中:营收-制造成本=毛利。

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这些是学过财务的都知道的基本道理。如何用在管理上呢?依据损益表公式,组织可以分别分类成三种预算中心。利润中心:负责营收和获利目标。成本中心:负责管控制造成本。费用中心:负责管控管销研的预算、目标的订定、执行与达成。

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如何管理利润中心

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利润中心通常是由产品线部门担当,因为他们负责整个产品线的规划,整个产品生命周期的管理。作为一个企业CEO,最难的工作之一就是订定利润中心的营收和获利目标。

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营收来自新产品和现有产品、新客户和现有客户。我只举比较成熟稳定的现有产品和现有客户为例,这一块是企业的持续现金来源,一定要追求营收获利成长。

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在营收成长率中,必须包括产业成长率加上市场份额的成长目标。而积极争取营收成长,势必要在价格上竞争,但如何确保获利呢?由于这是成熟稳定的业务,获利要来自效率的提升。这就要靠预算的订定、执行、管控了。

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我通常使用的经验法则是:一旦营收成长率定了,比如说20%,那么费用成长率不得超过10%,人员成长率不得超过5%。因为人是费用的主要来源,人也是生产力、效率的来源。人员是成本提高的源头,但也是提升产能的关键。

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如何管理成本中心

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接着谈谈成本中心,通常是生产制造部门。在不影响产品品质和可靠性的前提下,成本中心要追求降低成本。这个对制造业厂商,不管是代工或 ODM,都尤其重要。对于传统产业也是核心竞争力的关键。

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举个传统产业例子做参考。我在20世纪80年代引进惠普技术,帮台塑集团在台湾桃园南盖了第一座PCB厂,有幸接触了解许多台塑的管理模式,其中最有名的就是“合理化运动”。

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合理化运动虽然对于许多人来说耳熟能详,但真正了解的人并不多。其实在石化塑胶的传统产业要能胜出,就要靠管理和自动化来降低成本。所谓“合理化”,就是给你一个不合理的目标,逼得你要跳出常规的框框,产生创新创意的流程改善和自动化,来达成这个看似不合理的目标。

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然而,台塑集团也不是只给事业部不合理目标就放手不管。他们在集团中央总管理处下设自动化小组,结合自动化专家和资源,协助下属单位成立各种自动化专案,以达到降低成本增加营收获利的目标。

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如何管理费用中心

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最后谈谈费用中心。预算在毛利里面支出的部门,包括管理、销售、研发,都是费用中心。不同于成本中心永远追求降低成本的目标,费用中心的费用预算太低的话,反而会伤害到短中长期的营收和获利。

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我管理费用中心经常用的方法,就是“偷鸡也要蚀把米”。米就是部门的费用预算,到底要蚀多少米?鸡就是部门目标,鸡在那里?值得不值得偷?偷就是行动计划,怎么偷?偷得到偷不到?

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话说到这里,也该总结一下。台湾的制造业,尤其是电子代工业,由于彼此的杀价竞争以追求营收和规模,出现了施振荣先生说的“微笑曲线”现象,导致电子制造业毛利只有3%、4% 的“茅山道士”(毛三到四)现象,在经济不景气时保一保二,甚至亏损。没有了毛利,只有砍成本。更别提投资研发及品牌的长远竞争力了。

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制造思维与服务思维

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服务业不同于制造业,应该是以创新创意创造价值来得到利润;因此制造业追求降低成本,服务业追求价值创造。制造业的成本中心是营收获利的主要来源,服务业的费用中心则是创造价值的关键。

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由于电子制造业占台湾GDP的比重太大,对台湾的各种产业都产生了巨大影响,形成了台湾的一种特殊制造文化。

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食品业虽然是一种传统产业,但是食品业的毛利很高,因为食品的研发、品牌、通路等都是一种消费者的价值创造,材料成本从来不是食品业的主要成本。但是近来台湾的食安问题都来自于业者的“制造思维”,一味的追求降低成本,不顾及食品安全问题及企业的风险和形象。

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餐厅从任何角度看都是服务业。餐厅要赚钱,就要靠回头客,回头客除了看上餐厅的美食之外,服务更是吸引他们回头的主要因素。中国大陆有名的海底捞火锅连锁餐厅,靠的就是超乎客户期待的服务。

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台湾之光的鼎泰丰餐厅,曾发生了一起事件并上了新闻版面。一位顾客爆料,要求炒饭加酱油,鼎泰丰要加收50元;媒体报导之后,鼎泰丰恼羞成怒,在媒体上宣布,即使客户要付钱,也不接受任何客户的特殊要求。

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这个或许可以说鼎泰丰是店大欺客。但是我认为深层的原因是制造思维的影响所及。制造业讲求6个标准差(Six Sigmas,又译为“六西格玛”),这个概念最早由摩托罗拉提出的品管统计理论,已经广为制造业奉为准则。但是服务业讲求的是“殊途同归”,每个客户的要求都不尽相同。

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以上观点,有兴趣的可以去买一本《Human Sigma》,台湾翻译成《人性也有标准差》。这本书里详细的叙述了制造业的六个标准差与服务业的人性标准差的区别。

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鼎泰丰基本上已经把自己定位为制造业,它的炒饭是按照SOP(Standard Operation Procedure:标准作业程序)制造出来的,客户不能够有自己的口味嗜好,鼎泰丰已经帮你决定了你的口味。这就是标准的制造业者的量产思维。服务?客制化(定制化)?门都没有。

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本文转载自精益之光。

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