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2008年1月6日，比尔·盖茨在拉斯维加斯消费电子展（CES）上正式宣布，他将于从2008年7月退出微软日常管理工作，把更多的精力用在他的慈善基金会的事业上，完成他从世界首富、软件之王向慈善之王的身份转换。事隔不到一个月，微软公司宣布，它将要以446亿美元的价格收购雅虎公司，试图完成从一家软件公司向互联网公司的转变。
这是两条相映成趣的新闻。这标志着IT产业史上一个时代的结束。其实这个时代早已结束，只不过微软以委婉的方式正式承认了这一点。
“在我19岁的时候，我窥见了未来的曙光，并把自己的事业建立在我所看到的未来之上。时间在慢慢流逝，我的决定终于被证明是正确的。”比尔·盖茨在功成名就之后这样解释他的成功。他一直把自己成功归结于他对于未来的洞悉。在他看来，微软之所以是一家伟大的公司，就是因为它代表并引领着未来。在全球商业领袖中，盖茨是少数成就卓著而没有写自传的人。他对谈论自己过去的成功似乎一直没有多大的兴致。他出版的两本书（《未来之路》和《未来时速》）谈的都是未来。他自己乐于认可的身份，并非世界首富（首富只代表过去的业绩），而是未来世界的目击者和代言人。
正如我们屡屡见到的，一个人对自己真正充满自信的东西往往会有意无意地忽略或淡化，而他所热衷标榜、津津乐道的东西往往是他隐隐感到不自信的。回顾一下盖茨的个人历史，我们很容易发现，盖茨是一个对未来很不敏感的人，而且他之所以能打败他的竞争对手，恰恰在于他因对未来的不敏感而专注于眼前机会，而他的竞争对手之所以被他一一击败，常常就因为他们患上了行业远视症——在他们眼中，未来的图景清晰可见，现在的格局反而模糊不清，一心只盯着天上的月亮，却忘了脚下有六个便士，在微软严谨、务实、专注于当下的竞争策略面前节节败退。
盖茨的确是一个敏感的人，但他的敏感不是表现在对未来的感知，而是表现在他能从初露端倪的技术和市场上感受到巨大的机会或巨大的威胁，并以严格的执行力把机会、威胁转化为实实在在的竞争优势。在这一点上，我们可以说盖茨是相当机敏的：他总是在稍纵即逝的机会和生死攸关的威胁面前当机立断。微软能从一家33年前只有3个人的小公司发展成为一家拥有7万人、在软件业上形成近似垄断的优势，靠的就是盖茨这种应急、应变能力，而不是什么对于未来的洞察力。微软的战略从一开始（到后来更加明显）就带有明显的跟随、被动应战和机会主义的色彩，很少是基于对于未来的判断。微软的这种战略被概括为“跟随战略”和“落后半步，后发制人”的战略。微软的产品创新，几乎都是模仿式、改良式创新。作为微软发家的根柢的MS-DOS（微软磁盘操作系统）其实并非微软原创，其最初的作者是软件天才基尔达尔，后经一个名叫帕特森的程序员改造，开发成为一个被命名为“快捷而下流”（Quick a好irty）的操作系统。盖茨将帕特森的技术连同其公司一同买下，对这个操作系统再次进行了一些加工和包装，将其命名为ＭＳ－ＤＯＳ。微软拥有的诸多产品，其原创权（只不过在微软之前，创作和使用软件的人都不具备版权意识）都不属于微软。微软做的都是对其加工、改良，并以超群的营销能力把它们推向市场并获得市场控制权。“落后半步，后发制人”的好处在于，它不仅节省了大量的研发成本，而且大大规避了研发的风险，原创者和探路者作为先烈死去的时候，正是微软“收拾旧山河，从头越”的时候。
当微软已经取得了软件业霸主地位的时候，这种战略不仅没有被抛弃，而且被发扬光大。具备了庞大的资金、技术实力和强大的市场控制权，这种战略的威力显得更加强大。这种战略在微软阻击、剿杀网景、最终大获全胜的过程中表露无遗。尽管微软的这种做法饱受指责，甚至遭遇到法律上麻烦，但作为一种经营战略，却是一种值得借鉴、尤其是值得新兴市场企业借鉴的战略。
我们不止一次地看到，被尊奉为“信息时代的主宰”的比尔·盖茨对信息产业的未来、对信息时代的商业和生活格局是缺乏基本预见力的。
1981年，盖茨预言个人电脑的未来时，断言640k（即0.64兆）的个人电脑存储空间对于任何人来说都足够了，而在他宣布从微软退休的今天，市场上已经出现了存储量为1T（即100万兆）的移动硬盘。1993年，时任微软首席技术官、有“帝**师”之称的约森·梅尔沃德写了一份检讨微软技术战略的报告，他断言，微软的整个技术思路是与信息技术的发展趋势相悖的，微软终有一天会“曝尸于信息高速公路旁”（这位真正洞悉未来的人不久之后黯然离开了微软）。一年以后，网景突然出现，似乎应验了梅尔沃德的预言，盖茨此时才如梦初醒，才有了在1995年的珍珠港纪念日发布Wi好ows95,著书大谈未来。成功击退网景又使盖茨感到危机已经过去，微软不仅不用担心会曝尸于信息高速路旁，而且将成为信息高路公路的建造者和领导者。
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