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在记者接触过的车企老总中，吴松算是比较“另类”的一个。这位广州汽车集团乘用车有限公司总经理，在国有企业和合资企业都干过，气概不输于那些跨国大企业的老板。他声音浑厚，尤其对广汽“传祺”的产品信心十足。
自从2010年底广汽集团的“传祺”系列产品问世之后，无论销量还是口碑都得到了{词语被屏蔽}各界的一致认可。吴松说：“我要看着‘传祺’这个孩子长大，它出生的时候，我和同事们都哭了。现在，它越来越棒，我们都很骄傲！”
2011年夏天，记者和吴松坐在了一起，听他讲述了自己和“传祺”之间一段真正的传奇。
“码头文化”下的冒险者
日本的《日经新闻》最近在一则报道中称：“中国市场出现了日系车真正的敌人。”他们在调研了广汽“传祺”之后，深感竞争的压力。能让日本汽车界低下“尊贵”的头颅，平视中国的民族品牌，“传祺之父”吴松的能耐自然不小。然而，很少有人知道，吴松接触汽车这个行业只有短短3年多的时间。
生于上世纪60年代的吴松，评价自己是那种天生喜爱冒险的人：“我是湖北人，这个地方码头文化根深蒂固，这里的人都喜欢挑战。越有挫折感，越会激励我们向前走得更远。”1984年，吴松从华中科技大学机械制造工艺设备及自动化专业毕业，被分到了湖北著名的大冶钢厂做技术员。嘈杂的车间和厂房拴不住他的心。“我不喜欢国企里的人浮于事，打发日子的生活我过不了。”两年后，吴松奔赴西安交通大学攻读管理工程硕士。
在十多年的国企生涯中，因为好学肯钻研，吴松由最基层升任到总经理。“我能看到国企自身的约束性，也早已将自己定义为职业经理人，我要寻找不平凡的东西。”上世纪90年代，吴松下海。他干过小企业，也做过生意。不安分的心引导他开启了一段新的旅程。
2002年，吴松走进了广州摩托车集团的大门，应聘副总经理。没有想到这一试竟成功了。那时的广州摩托已经开始和本田等国外企业合资，企业文化和管理颇有国外特色。“我以前在国企干，给员工布置工作之后必须要做思想工作，要不然就会有人不好好执行。但在合资企业，管理科学、程序化，所有同事都雷厉风行。”这一下就激发了吴松的热情。
有一天，集团领导忽然把他叫进了办公室。“事先没有任何征兆，领导忽然提出，让我去管理一个年产60万台、产值近300个亿的发动机工厂。没有经验、没有范例，可我要是干不好，广汽牌子就砸了。”一直在研究日企管理模式的吴松，第一步就是挑选一支精英团队到日本学习，然后将原定的长远目标都改成了短期方案。在集团内部，吴松统领的团队很快就创造了属于自己的一番天地。
2007年，吴松又接到新的任务。“这次更是吓出我一身冷汗，让我去做一个自主品牌。”领导要吴松去接管刚刚成立的乘用车有限公司。他先是困惑与沉思，继而下定决心开始打造一支“铁血团队”。“我告诉员工，既然要做就做到最好。我愿意和他们一起试试，**人能不能造出我们自己的好车。”2008年5月，发动机主厂房打桩；2009年9月，整车工厂完工并交付使用；2010年8月，整车工厂小批量生产。2010年12月20日，被吴松称为“儿子”的“传祺”终于上市。
三大因素制约自主品牌发展
环球人物杂志：“传祺”系列产品目前销售情况如何？
吴松：从整体看，对“传祺”的销售，我们还是很满意的。“传祺”2011年1月到店，2月销售。从那以后，几乎每个月都能保持环比20%的增长率，今年上半年一共卖出8000辆。
环球人物杂志：“传祺”的主体消费人群是哪些？
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