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曾经因辉煌而声名雀起，甚至远播海内外；也曾经因为产业结构调整而一落千丈，陷入困局。历经几度沉浮，贵州航空工业系统的发展历程“多灾”却并不“多难”。
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贵州航空工业在逆境中不成功的企业都有独特的企业战略，仅没有倒下，反而呈现出攀高的姿态。
2005年的中秋，一纸调令将在北京任职的谭卫东调回贵航集团，这是一个极富挑战性的“角色”。曾经担任贵航集团公司“副手”的谭卫东，如今“回马上任”，领跑贵航，自然备受人们关注。
探索管理模式
“做人要有底气，做事才能硬气，做官才能正气。”军人般一脸严肃的谭卫东认为，把困难企业带出低谷的实践，对他来说是一种财富。
在上世纪90年代初，一个企业领导者“敢冒天下之大不韪”，将原党委旗下的相关多个部门合并为一个党群工作部，顿时引得满城风雨。谭卫东说，最后这一大戏以成功收场，说的人少了，做的人更多了，要改革就不要怕人说三道四，要敢于试。
回到贵航，基础管理成了谭卫东最大的心病。“我们的技术落后，管理更落后。对集团公司来说，就是要探索有效的管理模式。如何对集团公司进行管控，这是贵航集团所面临的问题。”谭卫东直接了当地表态，“管理是第一位的。”
三线企业建立之初，实际上是由政府行使职能对下属企业进行管理。然而随着军转民的深入，作为第一批按照市场机制改制的国有大型企业，过去政府管理局的管控方式，已经不能适应集团经济发展所需。
实行集团管控
今年4月10日，谭卫东力排众议，在贵航集团2006年财务工作会议上明确表态，集团将以集团管控的强力方式，对所属工业企业的资金试行集中管理,以整合内部资源优势,达到共存共荣的目的。
不到四个月时间，这一“削蕃运动”得到了认可，相关企业悉数将资金统一交到集团公司层面进行运作。争论了多年的“不可能”成了可能。
谭卫东认为，贵航下属企业领导干部要跳出自己企业的圈子，站在贵州航空工业的高度来思考问题，贵航集团公司主要领导要站在中国一航集团甚至国家乃至世界的高度来思考问题。中层领导干部要跳出小圈子、小部门，以团队利益为重。他表示，“目前集团已经逐步探索出如何管、如何控的路子。”
集团管控体现在集团公司的组织架构和模式上。“航空为本，军民结合，专业化集群式发展，是集团公司的战略目标，各个子公司、业务单元独立运作，同时也要服从集团的发展战略目标。”
资金的统一管理，资源的有效调控。这两项业务的调整必然带来组织架构和模式的变化。谭卫东有个形象的比喻：“手中无把米，唤鸡都不理。”在他看来，资金规模大了以后，就可以发行短期债券，就有了“指挥棒”，集团管控的能力就能进一步的加强。
集团对各个子公司、分公司、法人单位、业务单元集团明确提出要走专业化路线，只有专业化才能形成自己的核心竞争力。如果让它们单独多元化，既做不大，也做不精。
建立品牌战略
国际间企业的竞争，更多地集中在品牌的强弱。“企业要想持续发展，成为世界级品牌企业，首先得做一个好学生，虚心向世界级企业学习，专注于搞好战略性的品牌经营。要构建优秀的企业品牌，必须抓好企业的市场观、客户观为主的企业文化核心教育，并贯穿到整个经营过程中去。”
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