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“我来的时候提出了三个理念，其一以企业利益为重，其二像‘一家人’一样工作，其三以销售为龙头、以市场为中心。这些个道理讲起来比较简单，但贯彻起来有很多工作都要有改变。”既懂技术，又有着丰富的企业经营和管理经验的熊伟铭总经理在接受本报记者采访时说的这些话，道出了本文内容的要点和实质。
人物档案
熊伟铭，1987年7月毕业于同济大学热能动力机械装置专业后进入上汽集团企业工作，先后任职上海大众发动机厂车间技术员、值班长、经理，大众汽车发动机厂副经理、上海汽车齿轮总厂副厂长、大众汽车变速器(上海)有限公司副总经理，以及上汽集团公司燃料电池事业部总经理兼新能源工作推进小组副组长。特别是2008、2009年在上海柴油机股份有限公司担任总经理、党委副**的经历，使这位从最基层脚踏实地一步步干上来的总经理，与商用车行业结下了不解之缘，为其游刃有余地主持、搞好企业的主要管理工作打下了坚实的基础。
策划词
思路决定出路。经营企业的正确理念、明智决策及其确定的目标任务再配套以强有力的执行力，是企业和企业家成功的关键。“上依红”2010年一举冲破前几年的徘徊局面，主要经济技术指标迅猛增长，各项建设按计划全面推进。这一系列优异成绩和市场卓越表现，充分展现和诠释了上汽依维柯红岩主要经营管理者以不俗的思维和作为领衔企业加快发展的深度变化，也提出了可供职业经理人参考和借鉴的某种真知灼见。
经营企业的正确理念、明智决策及其确定的目标任务再配套以强有力的执行力，是企业和企业家成功的关键。“上依红”2010年一举冲破前几年的徘徊局面，实现重卡销量33258辆，销售收入72亿元，同比2009年分别剧增69.7%和70%，企业的各项建设按计划全面推进。这一系列优异成绩和市场卓越表现，充分展现了上汽依维柯红岩加快发展的巨大变化。
1、坚持以“一家人”的理念理顺内部关系
相对于近两年国家政策鼓励、行业推动在汽车业界出现的兼并重组大潮，以中中外三方合资组建的“上依红”算得上早走了一步，但经营业绩却一直不太理想。公司总经理熊伟铭向记者谈说，“红岩汽车有光荣的历史，有几十年积累的重卡制造基础，我们有条件做好!更何况我们还有上汽和依维柯的技术、管理、资金等优势，因此坚定信心非常重要。”
熊伟铭总经理给记者最深的印象是他那沉稳、睿智、淡定、平易近人;尤其以其丰富的阅历和见识，彰显出一种**远瞩而又求真务实的魄力和胆识。难怪他任职上依红总经理后即以海纳百川的胸怀和驾驭大局的能力，坚持以“一家人”理念理顺内部关系，主要是管理层和不同股东派出的官员以及员工和企业这两大关系，并加强企业文化建设和职工教育培训，建立了红岩学院，对企业骨干实行每周40+4工作日，进行企业经营管理理念、管理技术知识培训等等。
自从2009年底到上依红任职总经理以来，熊伟铭像高速旋转的陀螺一样忙碌起来：协调内外部的各种关系，处理生产经营的各种问题，督促新产品开发和质量提升，风尘仆仆跑市场搞调研、抓销售……通过他和上依红高管们与党政工各方的共同努力，通过主抓生产经营中心工作和开展细致入微的党建思想**工作、建立强有力的激励机制和营造良好的内部人文环境，企业开始发生巨大而深刻的变化。据了解，2010年初上依红从搞员工情况调研收集的信息反映，上半年开始时员工中多达80%都是发牢骚为主的情绪，到三四季度就明显转变了，关心企业发展、关注管理的和献计献策的意见占主导了，80%都是在为企业出主意。熊伟铭坦承，“这说明员工的思想也在转变，情绪逐步得到了理顺，信心在增强，企业的凝聚力在增强”。乃至于去年收集到的员工建议书就有2000多封。“这是我们企业员工满意度的晴雨表，反映出企业明显的变化，也充分说明我们强调一家人、调节各方关系是非常成功的，这是队伍稳定非常重要的因素。”
2、关键在于真正实施“以销售为龙头，以市场为中心”
“去年对销售体系调整，我说了两句话，一句话是通过激励机制调整销售人员待遇，提高工资，另一句话是调整商务政策，增强经销商的积极性。”熊伟铭说，对经销商重要的是定规矩、强管理的问题。现商用车行业里大多合同比较简单，管理也比较粗放，这里面有很多不规范现象，把市场搞得很乱。
在发展是硬道理事实上已成为市场是硬道理的今天，熊总上任即提出“以销售为龙头，以市场为中心”，无异于抓住了企业发展的命脉，辩证、简洁地道明了企业抓发展 “第一要务”的精髓所在。“我刚来时发现，公司驻外销售有很大的问题，比如有的驻外销售员待遇太低，积极性受到压制。”他认为，商用车或重卡与乘用车因其功能不一样，销售上也是有区别的。“重卡是客户赚钱的工具，客户往往是没钱，需要用这个工具去赚钱，红岩的经销商普遍规模不大，实力不是很强，因此我们采取了很多针对性措施。”
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