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两鬓斑白的汤捷看上去比他的大老板联想集团CEO杨元庆年纪还大，但事实上，他比杨小10岁。两年前，刚接任联想大中华区渠道业务总经理的汤在焦虑中几乎一夜白头—因为金融危机冲击，联想集团业绩急速下滑、市场秩序混乱。
如今，与联想一起走出危机的汤捷已是新生代高管中最耀眼者：他一手打造的“扬天”产品线占联想中国销售额20%左右，成为中小企业和Soho用户的首选产品;其极力推进的交易型业务(包括消费市场和中小企业市场)笔记本产品，今年第二季度市场份额增加4%，仅增量就相当于一个三线厂商，这在体量已很大的联想并不容易;更关键的是，在他领导的交易型业务带动下，联想中国连续3个季度市场份额同比增长达2.4%以上，是联想进入新世纪以来最好的市场表现。
汤捷至今还记得2007年倒数第二天与时任联想大中华区总裁陈绍鹏的谈话。因为之前担任联想中国商用台式机营销总经理时表现突出，联想决定将占其在中国市场70%收入的交易型业务交给汤捷负责。肯定了汤的能力后，陈绍鹏话锋一转，提醒他要对即将面临的挑战做好心理准备。
联想当时已有很大危机感。一方面，个人电脑(PC)厂商过去以产品为中心的运营模式受到市场环境严峻挑战，加强客户导向是大势所趋;另一方面，联想的渠道发展多年后面临保守老化的问题，而主要竞争对手惠普和戴尔都加强了在中国市场的终端建设，联想的渠道领先优势已弱化。这种局势下，只有变革原有渠道架构和业务模式才能确保联想在中国大本营业务继续增长。
显然，要进行彻底改革必然触及大量业务部门和渠道的利益，艰巨性和复杂性令联想高层都没有必胜的把握。“没有任何取巧手段，就是靠狭路相逢勇者胜，靠坚持，靠百折不饶的精神克服。”陈绍鹏对汤捷说：“你要有豁出职业生涯的勇气。”
并非危言耸听。汤捷出身一线业务代表，对联想渠道问题认识足够深，他明白，要想让联想渠道恢复活力，急需解决三个问题：串货、压货和灰色激励。这三大“症状”并不新鲜，几乎所有PC厂商的渠道都长期存在，但之前鲜有人敢于触碰。原因很简单：利润纠葛太深。
汤捷接手渠道业务部后的解决方案是建立销量划拨机制、分货补货机制和三方对账系统。销量划拨通过“以疏代堵”的方式解决串货的问题，如果A片区的经销商将货卖到B片区，销量将计算在B片区的经销商身上，这就从源头上消除了经销商串货的动力;分货补货则改变过去以指标来控制销量的方法，以真实反映需求的渠道周转来控制销量，在制度上防范压货;而三方对账系统则建立了渠道诚信平台，使分销、代理和厂商的奖励和资源都显示在这个平台上，所有人一目了然。
实施时机很关键。“光有想法不行，如果反对势力占很大比重，很可能我没坚持住先辞职了。”汤捷说。让他夜不能寐的经济危机正是转机的开始。当时销售业绩非常糟糕，所有经销商都在赔钱，但硬币的另一面是，当市场上没有赢家时就是变革阻力最小时。
为抓住这个时机，汤捷做了缜密安排。在现任联想集团高级副总裁、新兴市场总裁的陈绍鹏的支持下，他前期和区域分部进行了大量沟通，把原来属于分部的政策筹码都收回。同时，在实施时把所有人的后路都断掉—做销量划拨时，如果业务人员完成得好就重奖;如果业绩完不成又不实施这个方案，连区域总经理都要下课。有些渠道反对声音比较大，汤捷就带领团队进行点对点沟通。
待汤捷将新的机制从上到下贯彻到底，因经济危机而混乱的市场秩序马上得到改观。在此之前，市场价最低达到代理价下40%，2008年12月实施销量划拨后的第二天，市场价格立竿见影回到市场价下1%。“这件事给我们的启示是，做任何事情首先要原理正确，其次行动上要深刻考虑各个团队利益诉求，选择恰当时机，在反对意见不会有太大反弹时，快速坚决地实施，这样就会比较有效果。”汤捷对《环球企业家》总结道。
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