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“蜘蛛网已经到了大规模复制和扩张的时候，‘蜘蛛’养大了，到了织网的季节了”
为一份报刊铺设无处不在的渠道，把资源运用到极致。
蜘蛛网在成立三年后，获得国内报刊发行界的第一笔风险投资，2008年开始实现盈利，交易额超过1亿。
在近日筹备的第二轮融资中，红杉、鼎晖等风投大鳄也相继投来关注目光，纷纷抛出橄榄枝，第一轮融资方合心投资也表示愿意追加投资，最吸引他们的，就是蜘蛛网推层出新的创意和资源整合能力。
总结报童网失败教训
蜘蛛线下布天罗地网
与大多数B2C报刊发行网站一样，蜘蛛网最初的商业模式一言便可蔽之：通过杂志社、报社拿到低折扣的杂志销售权，在网络进行折扣销售，并从中赚取差价。
然而，这种商业模式似乎并没有获得市场认可。最早成立的报童网，成立不到两年就难逃闭门歇业厄运，与之同辈的浏览网至今融资未果。
报童网CEO郑成武在自己的著作中总结，失败的网络公司往往经营理念错位。管理者把网络的特性误解为网络公司的经营方式。从而使经营者不是围绕着“如何赢利”展开，而是围绕“如何体现网络特性”展开，在战略上背离了“企业靠经营以盈利并生存”的根本理念。
“互联网真正的门槛是品牌，要解决眼前的销售问题，一定要先依靠线下。”总结了前人过失，蜘蛛网CEO杨明松制定的经营策略是：中短期靠线下，中长期靠线上。
于是，在线上运行的同时，蜘蛛网将触角伸往大客户直销、连锁门店、语音呼叫、代理商等各个传统渠道，力求在线下形成一个无处不在的渠道网络体系。
它首先建立了企业大客户的直销渠道，进行B2B的直销，目前已经拥有近2000家稳定的机构用户。比起邮发所能提供的6000多种报刊，蜘蛛网的品类能达到11000多种，包括境外刊物和行业期刊等。
杨明松表示，个性化服务也是蜘蛛网较传统邮发的优势。他举例说，券商、基金公司等金融机构员工，早晨8点到公司看半小时报刊，8点半召开晨会讨论交易方向，9点就开始集合竞价，这就要求投递在8点前完成，而普通渠道难以满足。
连锁门店和呼叫中心的投入巨大，杨明秋就想到了整合社会上已有的资源。在上海，他和好德便利店合作，后者在上海拥有1100多家门店，基本上覆盖到了各个社区。
蜘蛛网还和华东五省一市的中国电信114号码百事通合作，让读者可以通过语音呼叫的方式订阅报刊。据透露，其与中国移动12580及中国联通的呼叫合作也即将在近期公布。
同时，蜘蛛网也利用已有的投递人员资源，发展各种代理渠道。它还将触角伸往了各大银行和信用卡的资源，用银行的商城和信用卡的营销来扩展销售。
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