丰田式生产方式TPS在生产操作层面的核心

资讯 177 0 2012-7-21 10:20

中] 二战之后，日本正在进行战后重建，它的汽车工业也是如同一个牙牙学语的婴儿，所面临的巨大困境是今天的公司很难想象的。 1950年，丰田的老板丰田英二从美国考察汽车工厂回到日本国内，把当时的丰田总经理大野耐一 ...

中][小] 二战之后，日本正在进行战后重建，它的汽车工业也是如同一个牙牙学语的婴儿，所面临的巨大困境是今天的公司很难想象的。
1950年，丰田的老板丰田英二从美国考察汽车工厂回到日本国内，把当时的丰田总经理大野耐一叫到自己的办公室，极其自然并且非常冷静地交给大野耐一一项新的工作，就是要设法改进丰田的制造流程，以福特的生产力为目标，提升丰田的生产力水平。
与福特相比，丰田面临很多困难：
福特T型车的市场需求非常大，所以福特为了满足市场需要实施大规模生产。但是丰田面临的市场不同，它必须用一条装配线制造出低产量的许多车款，才能维持对市场的吸引力。
福特公司有充足的资金来保证他们实施大规模生产，丰田当时可是穷得见锅底，为了保证资金链不发生悲惨的断裂，丰田必须能快速周转资金。
福特公司财大气粗，可以建立自己庞大的仓库和车间，而丰田不可能投入大量资金用于建仓库和厂房。
这几乎是一个难以想象的任务，几乎就是螳臂挡车，自不量力。
但事实并非如此，丰田英二在做出这个决定之前恐怕是早就已经成竹在胸，运筹帷幄。
在前往美国实地考察之后，丰田英二惊讶地发现美国这种大规模的生产方式从30年代到50年代根本没有太大变化，而且这种方式本身存在许多缺点。
丰田英二看到生产设备制造了大量的在制品，并堆放在一起，等到一个批次满了之后再被送到另一个部门；然后又堆放一阵子，再送到下个流程。大规模生产导致了一个个相互间断的流程，极大地延迟了交货期和占据大量的空间。
而所谓降低单位平均成本的唯一做法就是使那些高昂的设备不停地生产，员工不停地劳作。企业奖励那些生产更多在制品、使机器和员工不停忙于生产的部门经理，而大批量生产出来的东西中隐藏着成批次的瑕疵品却数周之内都不能被察觉。
丰田英二把这一切都看在眼里，同时也看到了他们迎头赶上并超越的机会。
大野耐一接到丰田英二的指令之后，再度走访了美国，同时研读了亨利福特的著作《现在和未来》，正是福特建立连续的无间断流程的概念和思想让大野耐一找到了克敌制胜的法宝，同时大野耐一也深化了福特的思想：
1．流程不仅是需要连续的不间断的，同时流动的应该是可能的最小批量，最好是能单件流动（单件流）。
2.必须使员工擅长对流程进行持续改进，使其更流畅，更省时省力，更少的发生质量问题。
综合以上两点，大野耐一终于成功设计出既能根据顾客需要而灵活变化，且同时能够提高效率的单件流的生产方式，并将其完善和付诸实践，即单件流。从而奠定了丰田成为汽车业新的霸主的基础，也创造了改变世界的制造模式。
所以说，TPS最初的本质以及它最精髓的部分就是建立连续的不间断的流程，在操作层面上，单件流毫无疑问地成为核心的原则。而精益生产的{词语被屏蔽}工具，例如快速切换、工作标准化、拉动式生产方式全都是为了创造无间断操作流程而开发出来的为其服务的。