精益生产的概念来源于丰田生产方式，被美国人称之为“改变世界的机器”。日本制造企业依靠精益生产，奠定了它们自20世纪80年代以来全球制造与管理引领者的地位；而保时捷、柯达、戴尔、一汽等一大批国内外企业也恰恰是通过学习引进消化吸收精益生产，实现了制造管理和企业经营上质的飞跃，这些企业来自不同行业，学习吸收精益生产的重点也各有不同，但都是按照相同的流程实施而取得成功的。本文对精益生产在制造企业实施流程进行了研究，说明只有按照正确的流程实施，才能在企业内部真正推进，成为企业成长的基础，为企业学习精益生产，提升企业竞争力具有现实价值和指导意义。

一、精益生产的基本内涵
1.精益生产的特点
精益生产首先在产品质量上追求尽善尽美，保证顾客在产品整个生命周期内都感到满意。在此基础上，通过改进生产方式及材料供应方式，以多品种、小批量、高品质、低成本的及时生产满足顾客需求，最大限度地降低制造成本，提高赢利水平。

精益生产作为自治的管理系统，其特点如下：
(1)拉动式准时化生产。以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存。
(2)全面质量管理。强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。
(3)团队工作法(Teamwork)。每位员工在工作中积极地参与到团队中，共同起到决策与辅助决策的作用。
(4)并行工程(ConcurrentEngineering)。在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。

2.精益生产的体系
精益生产的体系可形象地概括为图1精益屋，其主要包括三个方面：
(1)平准化(Heijunka)是精益生产方式的基础。最终装配线每天遵循节拍时间以均衡的数量制造各种产品。平准化包括均衡负荷和顺序生产。
(2)准时化(JustInTime)生产精益是生产方式的一大支柱。准时生产就是将必需的产品、仅按必需的数量、在必需的时候生产的方法。
(3)自动化(Jidoka)是精益生产方式的另一大支柱.所谓“自动化”，就是赋与机器以人的智能，使它能够在自动加工产品的同时，还能够自动侦知出现的异常情况，并停止加工和发出警报，以防止产生不良品，因此必须是“带人字旁的自动化”。自动化的最终目标是达到“防错(PokaYoke)"，实现“零缺陷”。准时化和自动化分别在数量和质量上对生产的产品进行控制，从而保证和体现了精益生产的竞争重点。
二、精益生产在制造企业的实施流程
1.运营现状评估
看清现在，才能展望未来，在确定实施精益生产之初，必须邀请资深的精益生产专家对企业当前的运营现状进行评估，以发现改善的机会。评估分三方面进行：
(1)生产现场评估。生产一线是为公司创造价值的地方，也是精益生产首要的关注地点。对生产现场的评估主要是通过在现场发现浪费，找到改善的机会。现场的浪费分为七种，过量生产浪费、库存浪费、等待浪费、动作浪费、搬运浪费、品质不良浪费和额外工序浪费。精益生产的目标就是消除浪费，降低成本。与此同时，根据生产的产品及设备、设施情况，确定实施准时化和自锄化条件。

(2)生产管理评估。通过与生产管理人员和生产操作人进行深入访谈，发现在从顾客提出需求到通过生产、交付满足顾客需求的整个价值流程中，存在的不足之处。通过生产管理评估，确定实施柔性生产和全员参与的条件。

(3)事务性流程评估。通过与公司各部门的管理者和工作人员进行访谈，发现在事务性工作中存在的浪费。由于月除4造过程的浪费是不易于发现的，而月.往往把浪费转移到生产及其它领域，会对公司的运营产生巨大的影响，.应通过实施精益生产予以消除。

只有通过对运营现状进行充分的评估，才能在与最高管理层进行交流时，向最高管理者解释如何通过实施精益生产，将评估所发现问题进行改善后，能够给企业带来的益处，树立最高管理者实施精益生产的决心与信心。现状的评估是成功实施精益生产的前提条件。

2.精益生产实施方案的制定
(”组织机构改善方案。设立专门的部门、专门的人员一精益生产经理，全权负责推进精益生产实施，向最高管理者报告；带动全体员工，共同参与精益生产计划的实施，将实施结果反馈给最高管理者，以实时调整方案。对实施过程中遇到的阻力，通过及时与最高管理者及相关管理者的沟通予以消除，确保实施的及时性和有效性。

(2)管理人员培训发展方案。所有部门经理以上的管理者，首先都必须参加启动营(BootCamp)培训，了解所有的精益工具和实施后带来的收益，以对涉及到本部门的改善活动提供全力支持；其次，要到生产现场亲自参加改善活，动，通过实际运用来掌握精益的精髓，带动在本部门的实施。

(3)一线生产人员。所有一线生产人员，按照精益生产实施方案的安排，在各项改善活动实施时，参加工具的培训及实地的改善活动。同时，按照个人能力和工作需求，参加多项的生产操作培训，按照人力资源部的统一部署，发展自身的多技能操作能力，使自己能在不同的生产岗位进行操作，达到“多技能(Multi-skilled)"的要求。

(4)精益生产改善实施计划。按照精益生产各改善工具的实施要求，制订出了各项工具的实施顺序、不同生产单元的实施顺序，并给定了完成时间，收精益生产经理负责确保按时完成。见表1企业实施精益生产的日程计划。

人员是企业的无价资产，是企业成功实施精益生产的充分保证。要成功实施精益生产，需要有专门的人员负责带动全体人员共同努力，各层级的人员都要亲身参加到改善活动中，真正做到全员参与，以使精益生产发展成为企业文化，成为日常工作中遵循的原则。同时，由于精益生产各工具是相互关联成为一个整体的，必须按照由浅入深、由点到面的顺序实施，才能将整个系统全面成功的导入，才能发挥整体的作用。制订详细的实施日程计划，使所有人员都能够清楚进展情况，为参与其中做好准备，同时也利于改善成果的维持。

3.精益生产改善的实施流程
每项精益生产改善的实施，都有标准的流程和要求，如改善时间进度、改善主导者、改善参与人员等。
(1)精益改善计划。由精益生产经理负责，通过与相关人员交流，收集所发现的相关流程问题及改善结果的期望；通过员工建议渠道，收集员工对流程和工作提出的改善建议等不同方式，确定改善需求后制订。
(2)改善前期准备。每项改善活动预定时间前2周，由精益生产经理负责，与预计的改善团队组长一起，与相关部门经理、一线管理者及一线员工交流，收集现状情况和数据，确认改善工具及改善目标的准确；与所有参加人员确认时间表确保所有计划参与人员能够准时参加：最后，准备改善所需要的场地、工具、材料等，确认改善后勤需求的完备。

(3)现场改善。每次现场精益改善活动，需要一周的时间完成。周一对所有改善团队成员做工具培训；周二至周四改善团队做现场改善；由改善团队组长带领所有成员，到改善区域的工作现场，做精益工具的应用改善。由黑带大师进行现场指导，对改善中遇到的问题做出正确指导，确保准确应用精益生产工具，达到改善目标。

(4)改善成果报告。改善周的周五上午，由团队组长带领全体成员共同向最高管理者及相关管理人员做改善成果报告，包括改善目标、改善成果、学员心得及行动计划，回答管理者提出的问题。最高管理者必须参加报告会，听取报告，对改善成果给出明确的意见，对团队成员表示感谢，对行动计划给予支持。

(5)改善行动计划。在现场改善过程中，通过改善团队的努力，对所了现的问题，立刻做出了改善，但有些问题是跨部门存在的，一周的时间内无法解决，需要制订改善行动计划，在以后的时间里，由相关人员负责解决。改善行动计划包括问题描述、完成时间、负责人及帮助需求。精益工具改善中发现的问题，必须在3个月内全部解决完成。负责人必须指定为一位小组成员，以保证问题的切实解决。

(6)行动计划实施及跟踪。由改善行动计划指定的负责人协同相关部门人员，对行动计划所列的改善，按时间进度要求实施：每月由精益生产经理召开改善行动跟踪会，对所有行动计划中未完成的项目，与负责人一起进行回顾，将结果进行通报，以确保所有行动计划能够按时完成，达到预期的目标。

(7)新精益改善计划。精益生产活动是没有终点的旅途，只有通过持续改进和完善，才能取得更好的结果。每一次精益改善活动的结束，就是新的精益改善计划的开始，只有通过尽善尽美的价值创造过程，为顾客提供尽善尽美的价值，才能达到企业自身的尽善尽美。

完美实施各项精益生产改善，并将改善成果维持且标准化，是企业成功实施精益生产的关键所在。只有按照标准的流程进行并达到每一步的具体要求，才能确保每一个精益生产工具改善取得预计的成效，才能确保精益生产整体实施的成功。

三、结论
企业实施精益生产，是对所有流程和工作习惯进行**性的变革。在对运营现状进行准确评估的前提下，通过取行最高管理者的全力支持，从组织结构上、人员设置上、技能发展上进行变革，充分保证实施的成功。在精益生产改善具体实施时，要由浅入深、由点到面地逐步推进，将成果维持并标准化，使企业所有流程达到精益化。只有按照正确的流程实施精益生产，通过持续改善，追求尽善尽美，将精益思想发展成自身的企业文化，企业才能在激烈的竞争中不断成长壮大，实现有机成长。