为什么扁鹊做不好供应链管理？

供应链管理 380 0 2020-10-29 09:02

扁鹊由于医术高明，为百姓治好了许多疾病，因此无人不知。▼魏文王问扁鹊∶“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答∶“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问∶“那为什么你最出名呢？”扁鹊答 ...

扁鹊由于医术高明，

为百姓治好了许多疾病，

因此无人不知。

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魏文王问扁鹊∶“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”

扁鹊答∶“长兄最好，中兄次之，我最差。”

文王再问∶“那为什么你最出名呢？”

扁鹊答∶“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”

文王说∶“你说得好极了。”

药店企业供应链管理的道理其实也是一样。之前很多药店企业规模小、门店数量少，不需要很强的供应链管理水平，因此供应链管理的精益化程度不够高，甚至没有供应链管理的意识。而当企业达到一定规模，门店数量增加，同时各种运营成本不断攀升，监管日趋严格的情况下，之前供应链管理内功欠缺所带来的各种“并发症”就不断的爆发，特别是反映在成本、效率和消费者满意度之上。

图片来源：图虫创意

供应链中问题多

高缺货率是药店面临的最大供应链问题之一，不能精准和及时地预测和捕捉消费者需求，缺货率达10%以上，易错失销售机会；同时，库存周转慢，各个环节总计2-5个月的库存很正常，有些药店呆滞库存比例高达20%以上，同时爆仓现象严重，企业现金流压力极大，毛利率低；而随着门店数量的增加，后端支持人员的人力成本激增，并且年流失率很大。

在药店供应链管理中，库存扮演着非常重要的角色，被称为“必要的魔鬼（Necessary Evil）”。因为库存是药店及时、足量销售的保障，也是消费者体验的基础。之所以被称为“魔鬼”，则是因为如果库存管理失衡，大量资金将会被占用，不能转化为利润，会直接影响到企业的短期偿债能力和扩张能力；同时，库存管理不当还会造成“爆款缺货”的严重问题。

库存周转率（营业成本/平均库存）是零售药店企业衡量库存管理的一个重要指标，也是评价企业购入存货，投入流通、销售、退货等环节管理状况的综合性指标，其好坏反映了企业存货管理水平的高低。一般来讲，周转率越高，流动性越强，存货转化为现金的速度越快。

升级供应链管理理念

当今，零售药店行业全域竞争激烈、药品的生命周期缩短、消费者的期望值不断的提升，药店企业的供应链管理能力被视为企业的核心竞争力之一，药店供应链管理体系的建设也被提到议事日程上来。

药店的供应链管理其实就是需求和供应的管理和匹配，具体来讲，就是通过集成供应商、仓库、药店，通过商流、药品流、现金流、信息流的高效运作，使药品能以恰当的数量，在恰当的时间以合理的价格及时准确的送到消费者手中。

因此，药店供应链管理是采用集成的管理思想和方法，把供应链的各个节点，如零售、商品、计划、分销、采购、物流等视为一个整体，通过一套整合的数据把这些职能和节点完全给串起来，形成一个从战略到计划，到执行，最后到反馈的数据闭环系统，而药店企业供应链管理的目标就是整个系统的效率和成本效益。

系统的成本，包括药品的采购、运输、配送、库存成本，以及由于缺货所造成的销售损失都要考虑进去，而不是简单地降低物流或者库存成本。最终通过管理使供应链流转过程规划更科学，资源更匹配，成本更低廉，资金周转更高效，企业风险更可控，利润增长更保障。

反观国内不少的药店企业，供应链的意识还比较薄弱，多数连锁药店目前还停留在库房管理和库存管理的层面上，远未达到供应链管理的高度。

企业的各个职能部门，如运营、市场、商品、采购、物流、财务等没有形成一个体系，各个职能部门的基本活动各自为政、相互脱节；部门主义思想是激励机制以部门目标为主，孤立地评价部门业绩，造成企业内部各部门的决策往往是“屁股决定脑袋”；信息系统还不是很完善，仅仅依靠ERP系统来进行信息流管理，特别是数据深度挖掘的供应链计划系统SCM还没有完全利用起来。

计划工作是供应链管理中最复杂、最细致也是最有技术含量的工作之一，在数字的分分合合中，确保数字的一致性、计划的准确性、供应链的协调性、计划变动的灵活性，对计划体系和计划管理提出了极高的要求。

唯有通过构建合适的“连接器”、“转换器”和“调节器”，才能将供应链上纷繁复杂的计划模块连接起来，形成一个有机的整体，最终让所有人都能够以各自不同的视角面对整齐划一的计划体系。

未来，药店之间的竞争，不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。因此，及早加强供应链管理的深刻寓意就是不能像扁鹊治病一样，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，及早建立供应链体系，引进有零售供应链管理思想和经验的人才，实施供应链信息化管理系统，防病治病于未发、始发之时，在库存高企、效率低下、顾客流失、浪费严重、成本攀升的苗头刚刚萌芽或崭露之时，便毫不留情地斩草除根，此时效果最佳，否则及至问题严重后方动手术、下猛药惩戒和挽救可能会更加被动。

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