在“共赢”出发点下，付款方式以商业财务核算周期按月为主要付款期。每月企业对账，当供应商自身忘记将发票等票据递交，致使无法按期拨付货款时，企业会在支付日到来前提示供应商，使支付供应商货款成为常态化事情。而在“博弈”出发点下，这样的事成为“美谈”。

在“共赢”出发点下，供应商的报价中成本构成、税费状况与赢利水准有很高透明度，既保证供应商赢利，又不能获得超行业水准利润，同时还保证供应商不偷工减料，保证品质水准。从报价环节就可能发现供应商问题所在，指引供应商做出改进。在“博弈”出发点下，如何从供应商那里多给自己获利成为主要考虑的问题。甚至将供应商当做提供免息贷款方，具体表现为尽可能延长付款期限。按企业正常财务核算周期货到一个月正常付款，那已经成为非常“奢侈”的行为。在“博弈”出发点下，货到按三个月付款成为优惠，甚至六到九个月付款也是家常便饭。这样的企业实际是在利用供应商数月货款并免息占用，然后周转获利，这样的企业实际已经变成一个准金融机构。

当然，在供应链管理中不是100%共赢，也不是100%博弈。总是共赢中存在博弈，博弈中存在共赢，关键是整个供应链管理中企业的出发点是站在“共赢”为主上，还是站在“博弈”为主上。

       由以上两种出发点导致的供应链管理实施具体手段方法存在非常大的不同。供应链管理应该站在“共赢”这个基本面上，存在一定程度的“博弈”。

以“共赢”为主要出发点，为维护整个产业链所有相关方利益，必须要保证品质和服务水准，不以获得超额利润而伤害最终客户，导致整个产业受损。这样既能保持适度竞争，控制利润，也能保证有资金不断研发和推出新的服务，将整个产业链做大做强，共享市场。在这种指导思想下，同一种物料，一般仅仅维持几家作为长期合作供应方。既能保证适度竞争，同时又能保证在各供应商中的一定份额，增加对供应商的影响力，双方之间通过长期合作建立“共赢”利益体。

       站在“博弈”为主出发点，供应商之间会过度竞争，供应商有无利润不重要，重要的是价格最低原则，把品质要求放在非常次要位置。长此以往，没有资金进行研发和提高品质及服务水准，最后整个行业（或该企业）生态链恶化，最终导致客户离去。在这种指导思想下，恶性竞争乐此不疲，一种物料可能有数十家甚至百家企业竞争，供应商合作关系随时可能撤换或建立，看似灵活，实际上同供应商形成不了长期利益关系，造成短期行为非常多。

       有这样一个案例，一家年营业额十多亿的企业，同某供应商谈价时，最后核算出的供应商价格，是通过加工后剩下金属屑卖出废品让供应商来获利，供应商问：“难道我们给你供货，就是为了卖最后废渣来挣钱吗？”供应商拂袖而去。该企业同一种物料虽然有数十家看似有合作的供应商，实际导致订单非常分散，每一家供应商的份额非常低，加上压价过甚，经常物料不能到货，导致生产计划不能落实，延迟交货屡见不鲜。

       以“共赢”为主出发点，在自己企业内部把“以人为本”落到实处，建立持续改进机制，营造改善氛围，有多种渠道来实现高层领导同基层的沟通，使改善成为一种企业习惯，不断把自身产品做好，把自身生产管控做好。例如，不断研究多品种小批量生产方式、持续改善缩短制造周期、制定销售与生产计划排产规则减少无规则插单导致供应链系统混乱等等，使企业自身成为维护供应链次序和规则的代表。

       以“博弈”为主出发点，管理主要依靠罚款和考核制度，用罚款来代替对企业自身品质与生产管控的改善。员工不敢暴露问题，常常将企业问题藏匿，改善变成稀罕事。企业自身管理往往混乱，成为供应链混乱的 “源头”。由于自身没有掌握企业管控的方法，对待供应商往往也简单采取苛刻的惩罚制度代替管理，由于供应商在生产与检验手段方面往往比客户更强，在低价高压恶劣生存环境下，只要不影响产品初期生产和使用条件，就往往采取偷工减料方法，从中获取自身利益。

       站在“共赢”为主出发点，将扶持供应商的发展作为企业重要策略，成立扶持供应商管理专门机构，制定扶持推进计划，选派富有经验的员工，定期免费辅导企业，将自身的成功管理方法推荐给供应商，提高供应商水准。随着扶持的推进，供应商管理理念和文化同自身越来越融合、配合度越来越高。例如，品质好、计划精准的供应商实现免检直送供货，建立快速配送系统，在供应商和企业都仅仅有几个小时存货，从而实现高品质、低成本、快速响应的供应链系统。

       站在“博弈”为主出发点，企业自身管控弱，无法提高供应商水准，往往供应商品质和生产管控能力不高。为避免供应商品质和计划供应不及时影响自身，也为避免自身排产计划混乱导致物料不能到货，为提高自己“所谓”快速响应供应链，多在自己公司建个大仓库，将仓库拆分租给供应商管理，要求供应商在此存货不少于若干量，还要收取供应商租金，即所谓设立寄售库存方法。这样减少自己资金占用，增加供应商资金占用。这样做其实整个供应链响应速度并没有真正快，成本也没有真正低。因为有寄售库存，占用了供应商资金，收取租金，使用供应商自有人员管理，这些成本供应商依然要反映在物料报价上，所以成本没有低。同时如果出现客户要求的设计变更或发现品质问题，寄售库存品的处理大大减慢响应速度。因此，寄售库存方法最多是个临时对应之策，并不是供应链管理的正确做法。

       整个供应链系统，站在“共赢”为主出发点，每当我们浪费一块钱，就等于让客户多掏一块钱。因此整个系统持续改善降低资源占用，为最终客户省每一块钱，为地球省每一份资源。站在“博弈”为主出发点，我们浪费一块钱，可以让供应商降价一块钱，在破坏供应链生态环境。其中优劣高下自然明了。