| 本网站官方群 工业工程5000人群号 249148633 王东升，1957年生，浙江东阳人，工学硕士，系统工程专家，财务专家。1981年加入京东方科技集团股份有限公司的前身北京电子管厂，先后担任科长、处长、副厂长、厂长等职。1993年，临危受命，担纲拯救连续7年亏损已濒于破产的北京电子管厂，出任厂长。同年，带领员工集资创立京东方科技集团股份有限公司。现任京东方科技集团股份有限公司董事长，TFT-LCD工艺技术国家工程实验室理事会主任。短短16年间，京东方从一家收入不足 8000万元的电子元器件企业，成长为主营业务收入过百亿元的显示产品和解决方案的供应商，一跃成为中国显示领域的产业领跑者，并成为在全球主流技术领域中极具国际竞争力的中国企业。王东升是中国企业界自主创新的先锋人物，他坚守“产业强国，企业报国”之使命，持续倡导技术创新、管理创新、商业模式创新，致力于把京东方打造成为显示领域世界领先企业。他在技术前瞻上的洞察力，使京东方在10年前就预见到液晶显示技术必然取代显像管技术，因此在产业发生战略转折点之际，以蛇吞象之胆略与魄力，成功完成一系列国际并购，抢占产业链的战略制高点，掌握了液晶显示的核心技术，填补了中国内地TFT-LCD产业空白，由此成为中国内地TFT-LCD产业的领军人物。【赛迪网讯】2009年4月13日上午，安徽合肥开发区，京东方第6代TFT-LCD生产线落户开工。这条总投资175亿元的生产线完全由京东方自主设计和建设，是中国内地的首条第6代TFT-LCD生产线，也是电子信息振兴计划出台后的首个具体落实的项目。作为中国显示领域领跑者京东方的领军人物，王东升在开工仪式上既没有倾诉创业艰辛，也没有畅谈成功心得，而是以一套企业哲学语惊四座——“超越之心，敬畏之心，感恩之心”。纵观京东方16年的创业历程，无论顺境，还是逆境，王东升带领京东方人始终保持一颗超越之心，沿着市场化、国际化、专业化方向不断创新进取。从一个生产电子管的传统老厂，发展成为具有较强自主创新能力，全球知名的显示产品与解决方案供应商。正如他所言：“正是这超越之心，让京东方超越极限，战胜了一个又一个困难、跨过了一次又一次危机，以不懈努力实现不断突破。”以全球视野看，京东方难以想象地从CRT金属零部件起步，跨入了TFT液晶显示器件这一技术和资本双密集型的世界前沿产业领域，从微不足道到雄踞一方。回想16年的艰辛历程，王东升由衷坦言：“我们始终怀有一颗敬畏之心，贵有自知之明，我们把自身的‘有限性’，从一种‘自知’转化为一种‘自觉’。正是因为有敬畏之心，我们才能专心专注，精益求精，才能技有所长，日有所进；我们才能具有谦逊的心境和包容的胸怀，在所有经济和{词语被屏蔽}关系中真诚合作，分享共赢。”在中国企业家中，能够以哲学的高度系统地总结归纳自己的经营思想，绝无仅有。只有王东升将自己的“立世三心”，转化为一种独特的企业精神文化价值体系。也正因此，京东方才会在产业强国之路上，目标远大，坚忍跋涉。生死关头王东升有一个精辟见解：中国改革开放30年以1993年划线，前15年以价格改革为突破口，重在建立市场经济体制，后15年以企业改革为切入点，重在建立现代企业制度，把企业逼向市场，直至参与国际竞争。王东升对1992年**的南巡讲话不仅记忆犹新，而且铭心刻骨。他说：“**的远见不仅消除了一个国家在重大历史抉择关键时刻的各种困惑，而且重新点燃了一个民族关系自身前途命运的改革**。改革没有回头路，所有矛盾必须在深化改革中解决。”不过，1992年成为王东升铭心刻骨的一年，不仅在于国家和民族的改革方向发生重大战略转折，更在于他的个人命运发生关键的人生拐点，改革改到他自己头上，时代的命运把他推向改革的风口浪尖。在这一年，时任副厂长的王东升已经准备离开日渐衰微的北京电子管厂（744厂），并已找好高薪高位，可突然上级一纸任命让年仅35岁的他出任这个万人国企的厂长。此时此刻，北京电子管厂正处于一个生死关头。对于王东升本人来说，这是一个前途未卜的抉择。企业命运与个人命运的两个转折点在同一时空相撞，这是古今中外力挽狂澜的英雄们共同的命运源点，一种看似偶然实则必然的命运安排。如果北京电子管厂没有选择王东升，也许就没有了今天的京东方；如果王东升没有选择北京电子管厂，也许就没了一位产业英雄。当然，历史不承认假设，只认可一种必然的轨迹。王东升接过的是一个烫手山芋——连续7年亏损的老国企。这家企业曾有过极为辉煌的历史，它是中国在“第一个五年计划”期间由前苏联援建中国的156个重点项目之一，曾被誉为“中国电子工业的摇篮”。但由于产品、技术、体制等种种原因，该厂从1986年到1992年期间连续亏损，年均亏损额达3200 万元。从无钱扩大生产到无钱发工资、无钱报销医药费，从举债补亏、举债发工资到无债可举，企业濒于破产的边缘。是什么原因导致王东升放弃高薪高位的另谋高就，临危受命于垂危的电子管厂？王东升事隔多年后非常朴素地坦露心迹：“情感因素有之，744厂把我培养成最年轻的副厂长，我不能在其生死关头撒手不管，人不能忘本忘恩。但更重要的是理性抉择，我天生是做产业的命，产业强国是我毕生的使命感和人生的终极目标。”很难想象，王东升上任仅一年，病入膏肓的电子管厂便在他手中妙手回春，这家积重难返的万人国企起死回生。在今天看来，王东升当年的良方妙策早已为人熟知，以债务重组剥离烂账，以人员重组剥离冗员，以产品重组止血养生。但以历史眼光审视，这些在1990年中晚期兴盛于国企改革的套路，王东升早其三五年就成为大胆创举。在大型国企中更属首创的是，王东升在上世纪90年代早期就开创性地探索以企业重组实现“企业再造”。1993 年4月，他决定北京电子管厂以其经营性资产出资，内部管理层和员工2600余人共同出资650万元，说服银行将长期停息挂账的银行借款的本金和利息转成股份，从而组建了一个混合所有制的新型股份制企业——北京东方电子集团股份有限公司( 2001年更名为京东方科技集团股份有限公司)。王东升任董事长兼总裁，京东方从此开始了新的征途。 两把大火让中国电子工业的功勋元老凤凰涅槃，重获新生。究其王东升当年的胆识和气魄源于何种观念，不难发现他当年常挂嘴边的那句口头禅：“听党的话，走自己的路。”此话与联想创始人柳传志那句经典名言“大胆地走，但不做改革牺牲品”，有异曲同工之妙，都是企业家在那个特定时代的**智慧。 重获新生在1993年奇迹般地实现了扭亏为盈。京东方进入了第一个五年的高速增长期。王东升在当时提出了“四五工程”、“十八大战略”、“二十条政策”、“投资四原则”等一系列现实举措，但万变不离其宗，归结为他所提炼的“市场化、多元化、国际化”的发展战略。值得一提的是，在上世纪90年代初期，只有民营企业先锋的四通集团系统性地提出了类似的企业发展战略。其基本策略是：首先盘活存量，对亏损单位实行清理，调整不具前途的业务，减少劣势种类，突出重点；在体制上打破大锅饭、实行独立核算。同时，以市场为导向，利用原有的技术和设备存量，从自身较熟悉、与原有的电子管生产技术工艺比较接近、投资较少、容易获得起步的精密电子零件和材料做起。对于刚刚起步的京东方来说，当时的国际化主要是指以“请进来”的方式，通过国际合作，特别是与国际大公司的合作，引进他们的技术与产品，学习他们的先进管理经验。1993 年11 月，在原有产业的基础上，京东方与日本旭硝子株式会社合资成立北京旭硝子电子玻璃有限公司，生产显象管玻杆及低熔点焊料玻璃，投产后玻杆的国内市场占有率达到62％，国际市场的占有率达到20％，成为世界上显示领域精密零部件制造业的一支新军。此后，京东方又分别与日本端子株式会社、日伸工业株式会社达成了生产端子及其连接器、电子枪金属零件的合作。京东方利用电真空技术基础，通过合资合作，发展新型电真空器件产品。经过几年的调整，京东方逐渐形成了日渐清晰的产品群：一、以CRT 为核心，围绕其上下游，从精密零部件做起；二、寻找CRT 替代产品；三、创立BOE 品牌，有选择地进入终端市场。当时，在以CRT 为核心的产品方面，京东方已经形成了完整的垂直整合形式：精密零部件与材料——显示器件——整机。在发展CRT 产品的同时，王东升也积极寻找CRT的替代品，通过对FED 、TN 、STN 、PDP 、TFT 和OLED 等平面显示技术与产品进行多年的跟踪和研发，最终确定了TFT-LCD 的主流方向。1997 年6月10 日，京东方以持续高增长的业绩，在深圳证券交易所成功实现B股上市。以每股3.08 港元的价格发行11500 万股，股票名称及交易代码为京东方B（200725），共募得资金折合人民币3.5 亿元。京东方成为北京市第一家发行B股的企业。3年后的2000 年12 月，王东升根据京东方发展的需要，又在深圳证券交易所增发A股，股票名称与交易代码为京东方A（000725），共融资9.7 亿元人民币。京东方成为国内为数不多的A、B股上市公司。 从起死回升到公司上市，王东升仅仅用了5年时间。第一个五年，京东方如朝阳升起，媒体戏称“如王东升其名”。且不论名符其实的八卦，事实证明一个铁律：企业如人，就像“文如其人”一样。 海外并购 尽管A、B股上市，但京东方却一直保持着低调。从1998年至2002年的5年间，京东方迎来了稳健成长的第一个黄金期。在产业调整初步完成之后，按专业化与集约化原则进行产品结构、生产布局与组织结构的战略性动态调整，突出主营，逐步形成以显示技术为核心的主营业务群。不鸣则已，一鸣惊人。京东方在2003年宣布以3.8亿美元并购韩国现代显示技术株式会社(HYDIS)的TFT-LCD(薄膜晶体管液晶显示器件)业务，迅速切入TFT产业链核心环节，从源头获得了韩国现代在TFT－LCD领域内的3条完整生产线，及其拥有的全部TFT－LCD专利技术、全球营销网络和包括IBM、夏普等跨国企业在内的广泛客户群等无形资产。一举成为世界排行第九位的液晶面板厂商。这一壮举被媒体称为“蛇吞象”。霎时间，京东方一下成为媒体焦点和公众话题。时任北京市经济委员会主任金生官评价说：“这一收购是我国建国以来国内企业收购海外企业的最大项目。”而{词语被屏蔽}电子科技产业研究院分析师郭圣昌认为：“京东方只花了不到4亿美元，买到的绝对的资产和技术至少价值20亿美元。” 美国电子行业权威机构theregus则分析说：“这场收购标志着中国科技企业已不满足于利用吸引外资设厂的方式获取技术，中国人要采取类似日本上世纪80年代的方式快速获取核心技术。”不管外界如何评价，王东升勇往直前。2003年6月6日，京东方再一次对外宣布，在北京经济技术开发区投资12.5亿美元新建一条第五代TFT－LCD生产线；2003年8月7日，又斥资10.5亿港元收购了香港冠捷科技约26.36%的股份，一举控股了这个全球排名第二位的显示器供应商。在王东升的战略规划下，京东方正在打造一条贯通TFT－LCD产业的完整产业链。正如当时国内权威媒体的专题评论《12 亿美元京东方打造液晶显示器基地》明眼人深知TFT－LCD是一个资本与技术双密集的产业，京东方在2002年的主营业务收入不过47.8亿元，而王东升在2003年用于并购和投资的金额却超过100亿元。此间风险之大无怪乎不少媒体称之为“豪赌”。其实，了解王东升经营风格的人则不足为怪。王东升自己概括为“两不打”和“三字诀”。所谓“两不打”就是不打无准备之战，不打无把握之战，而一旦决定，在战略执行上就是“快、准、狠”三字诀。对于采用何种方式进入TFT-LCD 产业，王东升自有他的真知灼见：“进入一个新的产业领域一般有三种方式：自主研发，合资合营，或者买路进入。用自主研发方式在中国发展TFT-LCD不太现实，因为TFT-LCD是典型的资本和技术双密集型的门槛行业，我国企业欠缺在此领域的核心技术和经验。而通过合资经营的方式，核心技术仍然掌握在国外企业手里，投资风险却在中国企业自己身上。”权衡利弊之后，最终王东升还是采用了“买路进入”的并购方式，通过国际收购的方式直接获得了TFT-LCD核心技术， 并成功在国内实施“落地生根”计划，创造了“走出去，引进来”的新型产业发展战略，形成了“买路进入，步步为赢”的创新模式。 在跨世纪的头5年，中国企业海外并购曾有三个举世瞩目的案例：京东方案、联想案、TCL案。时间证明，TCL案收购法国汤姆逊彩电业务与阿尔卡特手机业务案已全面受挫。联想收购IBMPC业务虽然赢得了全球市场，但并未掌握核心技术。那么，三大案中开先河者京东方命运又将如何呢？ 成长煎熬在完成一系列海外并购之后，京东方迅速切入液晶面板产业。但王东升战战兢兢，如履薄冰。因为他深知，国际并购的惊人之举只不过是一个切入点或起点而已。这种超常规跨越式发展，看似通天大道，实则险象环生，甚至危机四伏。在当今信息产业有两大主流核心技术，一个是芯片，另一就是液晶，两大硬件都是位于产业链高端的核心元器件。正因如此，液晶行业对投资和技术的要求绝不亚于芯片行业，因此被称为“烧钱机器”。以月产能6万张基板的液晶生产线为例，4代线投资要75亿元，5代线要100亿元，6代线要200亿元，8代线要300亿元。这足以让无数企业望而却步。除了资金高度密集，液晶面板还是技术高度密集型产业：其一，技术更新换代迅速。在短短10年间连升**，从最初的TN-LCD，经STN-LCD，发展到当前的TFT-LCD；其二，液晶显示技术的未来方向极具开放性，这对厂商的整体研发能力和持续创新能力提出更高要求。自从决定进军液晶行业开始，王东升就在为解决资本和技术难题而竭尽全力。王东升说：“若想站在产业链高端领域，没有核心技术不行，没有自主创新能力更不行。”京东方并购韩国现代，最重要的成果是获得其全套知识产权和完整的研发团队。韩国人很快发现，京东方人是“青出于蓝而胜于蓝”的好学生，这得益于王东升在8年前就开始了自主研发与人才储备。经过５年的消化、吸收、提升，京东方在北京亦庄开发区建成投产的5代线已实现了高效率运营，在原材料成本高出对手7个点的条件下，毛利水平甚至高于LG和友达。目前，京东方与日立、LG形成的液晶技术标准集团，以比液晶老大夏普更先进的技术，占据了一定市场份额。如果该标准的市场份额进一步提升，京东方将完全掌握液晶面板的技术话语权。这在中国企业中还是第一次。王东升于2003年9月投资12.5亿美元在北京经济技术开发区建设的国内唯一一条具有自主知识产权的TFT-LCD五代线终于在2005年5月25日成功实现量产，该线创造了最短建设期、最快产能爬坡和良率提升等业内之最。开局大好，但液晶产业的闯入者无一能逃避被誉为“魔鬼曲线”的产业规律。作为高投资、高技术、高风险的“三高产业”，既诱人也要命。液晶面板产业需要长达一年半到两年的建设周期和较长的投资回报期。不仅前期需要大量投资，而且需要持续不断地大投资，如果跟不上竞争对手的投资速度，在规模和产品线上就将处于绝对劣势。从某种意义说，液晶之路就是血拼投资之路。而随着对液晶面板的投资规模增大，产能骤增，每隔12～18个月，液晶面板的价格就会大幅波动，直到市场消化了新增加生产线的产量，液晶面板的价格才会回复平稳。这被称为“魔鬼曲线”。产业年景好时大家一起赚钱，越大的企业赚得越多；而产业不景气时，那些规模小、资金不够的面板厂商绝对亏不起。就连三星这个液晶产业的全球老大，也是曾经连亏8年之后才赢得领先地位。面对无法逃避的“魔鬼曲线”，王东升在2005年至2006年曾饱受煎熬，几近绝境。2003年，京东方趁产业回暖前并购了韩国现代，打算趁着产业景气尽快实现盈利、上市增发，缓解资金压力，结果到2004年底，液晶面板在经过一年多的复苏期之后，旋即又陷入了新一轮下行周期。当时，韩国、日本和{词语被屏蔽}液晶面板厂商的五代线产能开始释放，导致整个液晶产业在2004年出现了5%的产能过剩。而就在那短暂的一年多复苏时间内，全球TFT-LCD产业的投资额就达到了125.1亿美元的顶峰。2005年至2006年，京东方连续亏损额达到33亿元，让这个刚刚谱写了中国企业海外并购壮举的企业举步维艰。而王东升也一度深受质疑，压力倍增。但王东升凭借“产业强国”的信念和对产业规律的深刻理解，苦撑苦熬，艰难度日。王东升曾这样回忆那段日子“在中国做产业很难，做高精尖产业更难，若想在高精尖产业成为全球领导者则难上加难。我们京东方闯入了当今世界的高精尖产业，我们成为追赶者，如果没有信念和毅力，我们不会成为闯入者，没有必要自讨苦吃自受罪。既然闯入了只有向前走，因为没有退路，身后就是万丈悬崖。自从我们进入液晶产业，对我们角色最准确的描绘是，我们不仅是跋涉者，也不仅是爬山者，我们是真正的攀岩者，我们面前就是万仭峭壁，每一步都是新高度，一失足则粉身碎骨。”在这一轮行业低谷期，京东方通过技术和管理的进一步创新，提高企业自身核心竞争力，确立了在国内TFT-LCD行业的领先地位。2006年，京东方完成五代线月产能由60K(玻璃基板)扩大至85K(玻璃基板)。在总投资上升约7.3%的情况下，实现产能扩张30%以上，为迎接下一个产业上行期做好了准备。2007年二季度，行业回暖，蓄势待发的京东方抓住机遇，每月赢利达1个亿以上。 替代忧患在京东方创立15周年之际，京东方终于成为中国信息产业中罕见的高赢利企业。此时此刻，不少人称之为“一赌定乾坤”。殊不知，京东方为了进入TFT产业，已经准备了8年，在2003年国际并购后，在大起大落中又挣扎了5年。尤其是在中国信息产业几乎一夜之间TFT技术取代CRT技术，人们更加对王东升的战略远见备加赞赏。但王东升则据实坦言：“我的先见之明源于我的替代之忧。”纵观古今中外所有企业都面临着替代危机，头上都有一把悬丝之剑。对于中国企业，替代危机更是如蛆附骨，早已成为中国企业兴盛之大患。自从改革开放以来，我们看见的企业许多都是“各领**三五年”，一度繁花似锦，短短几年时间就雨打风吹去了。 对于替代危机的担忧和焦虑，曾经让王东升整夜无法入眠。因为他看到了一个企业可能遇到的最大的危机——在无忧无虑几载辉煌之后，突然发现自己已经被来自地球遥远一端的企业所替代，在被替代之后，费尽心机终于找到另一艘小舢板，但仅高兴半日，却发现这艘小舢板也在漏水，此时周围云水茫茫，呼救无门。回想起1992年自己面临的重大抉择，王东升终生难忘那段“凄惶岁月”。尽管北京电子管厂已将电子管技术研发到至高境界，但毕竟是国际上20世纪50年代的老皇历了。就连当时国际盛行的CRT技术也已发展30年趋向成熟。这场替代转型的惨痛曾让王东升心力交瘁，一个大型国有企业此时的家底只剩原有的老厂房，成批成套的大型设备全部变成废铁。更严峻的是，替代危机留下两大沉重包袱，一个是上万名员工，另一个是巨额债务。在从电子管技术被动转向CRT技术的过程中，王东升第一次经历了替代危机的可怕。也许第一次替代危机给王东升留下的痛苦烙印太深刻，他对技术替代格外敏感。在京东方向CRT技术转型中，王东升超前意识到：这项成熟技术难以突破的极限，无法持续升级的技术必然被替代。在京东方1993年刚刚扭亏为盈后，王东升就在1995年成立预研项目组，开始考察当时显示领域中的三种技术趋向——PDP、TFT和LED。王东升在1997年的一次谈话中明确肯定：“TFT-LCD技术将成为平板显示的核心技术，在今后10年内将居于显示技术中心地位，并主导显示行业的发展，由此影响到家电、PC等相关行业。”从1998年开始，王东升将企业资源开始集中于TFT显示技术，直到2003年大举并购这5年间，有一系列明显举措可以清晰看出这一战略方向。王东升1997年的断言在10年内应验。历时3年的研究，看清未来10年的方向与趋势；历时5年的能力准备，毕其功于一役的精确切入；再历时5年的坚忍努力，奠定行业领先地位。前后13年，8年的准备和积累而蓄势爆发，5年的奋斗和磨砺而成就领先。这种“看准了就做到底”的定力，源于王东升创业期就曾确立的“专心、专注、专业”的精神。在TFT技术替代CRT技术的市场临界点上，京东方于2003年精确切入。有史可考，这一时期在中国彩电行业和PC行业恰好出现战略转折点。2001年，联想首次推出液晶显示电脑，2002年至2003年液晶电脑从高端进入主流市场。从2003年开始，中国的笔记本市场开始启动。2004年是中国“平板电视元年”。在外人看来是王东升的大举国际并购出于“企业家的敏锐、胆略与魄力”。其实不然，历经8年的“三思而后行”，王东升此举早已胸有成竹且心中有数，绝非孤注一掷的大赌，也非“蛇吞象”的扩张冲动。饱受替代危机之苦的王东升如是说：“我不能再让企业在替代危机来临时茫然无措乃至等死。”更让世人佩服的是，在京东方跨越产业替代危机之际，王东升就已着手“另一种替代”，这就是京东方后来称之为“百将千才”的人才战略。王东升在2007年的50岁之时，迈出了人生的关键一步，正式授旗于新一代领导团队开始**。在京东方15周年庆典上，朝气蓬勃的新领军团队集体亮相，平均年龄40岁上下。这一重大决策出于自知之明。王东升说：“历史告诉我们一个规律，人很难超越时代局限性。历史也告诉我们一个真谛，一代人干一代事。京东方具有一颗超越之心，而其超越时代局限的根本在于一代又一代的继往开来。”超然的认知未必有超然的行动。对于王东升的真正考验是，若想让京东方超越时空必须先超越自我，敢于承认自我的极限，以小我传承来实现大我超越。王东升把京东方未来15年的中长期战略仍称之为“成长四阶段”。因为在他心目中，没有成功，只有成长。即使京东方成为了全球的行业领导者，也只有通过永远成长才能实现永续经营。而成长就是一代更比一代强。 超越梦想 踏入液晶领域，无疑是王东升的大智大勇，但其背后是大拙大巧。从战略抉择的1997年，到战略制胜的2007年，整整10年间，京东方跨越了替代危机的灭顶之灾。但是从2008年6月份开始，受全球金融危机影响，液晶面板再次崩盘，在短短的半年时间里，产品价格下降了60%，整个行业又进入了低谷期。面对新一轮行业低谷，京东方显得从容了许多，规模扩张的进军步伐并没有因此止步。一方面，2008年京东方完成了北京第5代TFT-LCD生产线的第二次扩产，月产能将从85K(玻璃基板)扩大到100K(玻璃基板)。另一方面，京东方加大投资，与合肥市人民政府于2009年4月13日，举行了中国内地首条第6代TFT-LCD生产线的开工仪式，175亿元的巨额投资无疑是中国产业界在美国金融海啸袭击后的最大单笔投资项目之一。时隔一周的4月21日，国内首个TFT-LCD工艺技术国家工程实验室又落户京东方北京经济技术开发区5代线工厂内，京东方投入自有资金1.8亿元。在中国各界还在纷纷探讨经济下滑还将持续多久之际，京东方却面向未来两年，悄然勾勒了全球显示领域的中国产业版图。业内相关人士表示，京东方赶在行业低谷期投资建设高世代线，一两年后液晶面板产业复苏之时正是该液晶面板线量产之日，可以有效回避巨额投资的量产风险，同时对全球TFT-LCD产业新格局的形成将起到极大影响。王东升则断言：“在未来10年内，中国制造业不可能再以廉价劳动力为竞争优势，也不可能再以产业链中下游的低水平组装屹立于世。在全球经济危机下，正是中国企业在全球产业格局中‘变局求变’的历史机遇，因为全球都放缓了在精尖产业的投资步伐，中国产业可以一蹴而就地实现超常规发展。”有消息称，京东方的北京第8代TFT-LCD生产线将于近期立项，项目投资预计高达300亿元。与此同时，京东方宣布，在四川成都投资31亿元的第4.5代TFT-LCD生产线也于2009年7月投产。加之，早在2005年5月25日就成功量产的第5代TFT-LCD生产线，到2011年，京东方将拥有4条TFT-LCD生产线，率先形成中国**产品线最齐全的液晶面板制造体系。如今的京东方，已经在显示技术上成为专业优势明显的公司，中国领先的TFT-LCD显示技术供应商，并培育出自己的技术创新能力：拥有5000多项可使用专利，每年平均新增专利500项。京东方进军产业链高端环节，绝不仅仅是中国信息产业在抢占未来全球竞争的战略制高点，更是中国制造业迈向技术与资本双密集型高精制造的一个象征。在成绩面前，王东升时刻提醒大家：“我们面对的是一个充满美好机遇和残酷挑战的未来。在机遇与挑战面前，一个企业如同一个人。没有生活目标的人，只能生活在混沌之中；而没有明确定位的企业，则只会在迷茫中徘徊。只有坚持永不言败、永不言累、永不言难，永不满足的追求，才能成就伟大的企业。” 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