在中国，不论是做企业明星，还是做企业家明星，事实上都是一件极为危险的事情。

　　2008年，王石和他的万科，比往年都更加清醒地认识到这一点，因为这一年对于他们来说，注定会因其艰难和尴尬而被铭记。无论是“拐点论”还是“捐款门”，又或者是“退房门”和“讲话门”，这些困扰万科和王石的事件，固然有着大形势动荡带来的客观因素，同样也考验着这家进入第25年的“中年企业”。

　　在数月来的时间里，王石都避免在媒体上亮相，他的博客里大部分的内容还是他的游记和他的登山笔记，以及关于万科再获房地产纳税冠军这样的转帖文章。一贯语出惊人的王石，变得有些沉默和低调了。而面对这样的格局，王石和万科沉默地出牌，依然是围绕着他们的十年战略和工业化、产业化之路。

　　而值得注意的是，在一个行业的内部会议上，王石已经表示，面对一个如此复杂的环境，他在58岁的2009年之后，仍然会在第一线担任万科的董事长，与数万员工一道风雨同舟。

　　或许在经历过喧嚣狂躁的2008年之后，王石和他的万科褪去一些本不属于他们也不应该属于他们的光环之后，能够更加专注于企业本身。或许在这个时候，我们才能把更多的注意力放在万科在产业化和工厂化方向上所做的努力。通过工厂化的建造方式能够缩小供应链以及供应范围，将建造周期减少20%，大大减少库存以及大幅度提高房屋品质。这是万科2007年在长三角和珠三角开始进行的试验，在尚未形成规模效应的阶段，工厂化生产将使成本增加，而王石却说为了应对房价的上涨，万科将提供品质更好的房屋来化解房价带来的负面效应。可是2008年，楼市进入寒冬，这一场由单个公司所进行的产业变革能否进行下去，才是王石、万科以及我们所应该真正关注的问题。

　　回望过去的十年，王石之所以成为房地产行业的一杆大旗，是因为他走了一条与地产企业家们有着明显差异的道路。无论是王石的品牌还是万科的品牌，业内一贯认为二者都有溢价。而且王石的品牌在某种程度上更在万科品牌之上。尽管如此，王石也清楚地知道，他的个人品牌，从来也不能脱离万科的品牌，或者可以说，他的品牌价值一定要建立在万科的品牌价值的基础之上。所以王石的品牌，有着两方面的内涵。第一层是作为企业{词语被屏蔽}的代表，王石率领的企业万科在行业之中的表现足够出色;另一方面，作为行业领跑者和代言人，他对于企业的{词语被屏蔽}责任问题和整体经济趋势有足够的关注和见地，同时也乐于在这方面表达自己的关注和见解。

　　王石曾经精准地归纳过，中国民营企业的智慧，有时就是斧子汤的智慧。斧子汤的故事是一个俄罗斯的民间寓言。沙俄一个退伍老兵，在回家的途中，进了一个村子，天气很冷，可他只有一个粗面包，他想，要是有口热汤喝就好了。于是来到一个老太太的家，向老太太讨一碗汤喝。老太太说：家里什么都没有。老兵说：那你有斧子吗?我给你做斧子汤喝。老太太很好奇，把斧子给了老兵。于是老兵弄了水，把斧子洗得干干净净，放到了锅里，煮开了。老太太说：“这不是开水吗，怎么是汤呢?”老兵就说：“那放点葱花吧。”老太太切了葱放进去。老兵又说：“斧子味道不够，再放点油盐吧。”老太太又加上了油盐。于是老兵喝上了热汤。

　　十多年来，这是一个王石经常跟朋友和媒体谈起的例子，它形象生动地表明了中国的民营企业——不仅仅是地产企业——是怎么样大搞空手道、空麻袋背米来获取企业发展的。而王石力图改变民营企业给人留下的这种印象，更极力倡导不能做过高利润率的生意，因为那往往是偶发的小概率事件。企业家不能将这种偶然当做必然，而应该学会赚正常利润的主流生意。所以，王石说，“超过25%利润的事，万科不做。”这句话在很大程度上击中了公众脆弱又敏感的心。他们愿意相信，王石在意的是企业所创造的{词语被屏蔽}价值。

　　在他们那一代从{词语被屏蔽}主义初级阶段的市场环境里成长起来的企业家里，王石的自我界定很清楚。他的那一代同行们面对中国不太明朗的经济环境，绝大多数刻意地“低调”着，聚集财富，韬光养晦，“打枪的不要，悄悄的干活”，特别是不对公共事务表态。而王石在他的整个创业过程中，始终关注大气候，考虑那些看来还“不属于”他考虑的问题，而他并不把他的想法藏起来，在中国急剧变化着的大环境里，他不断地表达他的观念。 智能拖地机器人，云鲸 NARWAL 本网站官方群 工业工程5000人群号 249148633